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項目管理論文
現如今，大家肯定對論文都不陌生吧，借助論文可以有效訓練我們運用理論和技能解決實(shí)際問(wèn)題的的能力。如何寫(xiě)一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編為大家整理的項目管理論文，歡迎閱讀與收藏。
項目管理論文1
一、建筑裝飾工程施工特點(diǎn)
施工周期短、質(zhì)量要求高、需要多工種施工是建筑裝飾工程的主要特點(diǎn)，施工目的是對竣工后的土建結構或舊房進(jìn)行改造裝修。其施工面可以是每一層的樓間，也可以是不同樓層間，并不受樓層的限制。無(wú)論建筑裝飾工程的大小，一般都會(huì )有水工、泥工、油漆工、木工、電工、電焊工、雜工[1]。在施工的過(guò)程中會(huì )用到大量的材料，不同的材料有著(zhù)不同的運用。盡管施工使用的機械數量種類(lèi)多，但大多都易于搬動(dòng)和轉移，不過(guò)新技術(shù)的運用是當前建筑裝飾工程施工面對的新的難題。在施工的過(guò)程中，還會(huì )涉及到其它專(zhuān)業(yè)，包括智能報警、空調、網(wǎng)絡(luò )、消防、自動(dòng)化、監控，以滿(mǎn)足使用功能的要求，并在結構施工時(shí)做好預留預埋工作，減少返工量。
二、建筑裝飾工程項目管理
�。ㄒ唬┰O立項目經(jīng)理部。設立項目經(jīng)理部是進(jìn)行建筑裝飾工程施工的前提，主要由以下人員組成：項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢遠、材料員、技術(shù)負責人、專(zhuān)業(yè)工長(cháng)、綜合員、安全員等，其中項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的委托代理人，具有實(shí)際的管轄權。人員并不是固定不變的，可以根據裝飾內容和工程規模進(jìn)行適當的調整。設立項目經(jīng)理部既是項目承包人的義務(wù)之一，也是進(jìn)行施工項目管理的實(shí)際需要，具有其它組織和機構無(wú)法替代的作用[2]。通過(guò)設立項目經(jīng)理部可以建立明確的責任機制，確立施工的總指揮和總負責人。作為項目經(jīng)理部專(zhuān)業(yè)負責人，項目經(jīng)理是施工項目的責任主體。設立項目經(jīng)理部目標是：保證建筑裝飾工程的質(zhì)量，達到最佳的經(jīng)濟效益。并根據項目管理目標責任書(shū)，對項目從施工開(kāi)工到竣工的全過(guò)程進(jìn)行管理和控制。
�。ǘ┛刂祈椖抠|(zhì)量和進(jìn)程�？刂祈椖抠|(zhì)量是進(jìn)行項目管理的目標之一，需要一個(gè)完備的質(zhì)量控制計劃來(lái)支撐，明確項目所要到達的質(zhì)量規格，結合成本目標、利潤目標，做好安全交底、施工技術(shù)交底和施工組織設計。描述質(zhì)量控制計劃時(shí)，使用定量化的語(yǔ)言，細分任務(wù)、責任、目標到每一個(gè)部門(mén)和人員。并建立嚴格考核體系，對部門(mén)和人員進(jìn)行分開(kāi)檢查、考核�？刂祈椖窟M(jìn)程主要是為了保證在施工合同約定的竣工日期之前完成項目施工，主要包括編制施工進(jìn)程計劃和分解項目進(jìn)程目標，計劃的制定和目標的分解確定要結合實(shí)際情況，保證合理科學(xué)，操作性強，具體流程如下：確定各專(zhuān)業(yè)工種計劃→確定材料計劃→分解總目標，其中，材料計劃要契合施工順序，符合分項目對材料的需求；分解總目標要在合同約定工期的框架內進(jìn)行。分解總目標方法包括：按承包的專(zhuān)業(yè)或施工階段分解為完工分目標；按單位工程分解為交工分目標；按年、季、月、周計劃分解為時(shí)間目標。施工進(jìn)程計劃的編制要滿(mǎn)足控制程序，要具有可操作性，方便進(jìn)行檢查和落實(shí)。
�。ㄈ┕芾眄椖砍杀�。管理項目成本是進(jìn)行項目管理的另一個(gè)目標，項目成本包括直接成本和間接成本，是施工過(guò)程中全部生產(chǎn)費用的總和，比如：構配件、施工機械費、工人的工資獎金、消耗的主輔材、周轉材料、設備租賃費等。管理項目成本的主要任務(wù)是對主輔材成本的控制，其占項目工程總造價(jià)的60~70％，對材料采購環(huán)節的管理關(guān)系到管理項目成本的效果，并關(guān)系到施工項目的質(zhì)量。項目計劃員結合工程進(jìn)度制定材料采購計劃；為了保證材料的規格符合施工規定，施工技術(shù)人員對材料下達等級要求；項目計劃員結合材料的'等級指標對材料計劃進(jìn)行調整，然后按照采購程序進(jìn)行招標；綜合各方面的信息，選擇最合理的投標方案，然后項目經(jīng)理下達材料采購令；最后材料部門(mén)對材料進(jìn)行采購。這樣就完成了采購的整個(gè)流程。為了保證所采購的材料符合國家有關(guān)標準，在材料進(jìn)場(chǎng)，質(zhì)檢員要對材料進(jìn)行抽檢，如果是特殊材料還要經(jīng)過(guò)權威部門(mén)的檢查。建立簽證制度，杜絕冒支冒領(lǐng)的，減少不必要的材料消耗[3]。在符合設計規格和質(zhì)量標準的前提下，通過(guò)各種手段盡量減少材料的使用，節約材料成本支出。值得注意是，降低返工率能很大程度地降低材料的浪費，可以通過(guò)控制施工質(zhì)量、計量管理、定額管理來(lái)實(shí)現。此外，還應做好施工預算工作，在項目施工前，企業(yè)應全面了解和合同內容，根據施工圖紙，認真研究施工現場(chǎng)狀況，編制合理的施工組織計劃，確定施工方案。同時(shí)，結合施工方案，制定成本預算，建立月度財務(wù)計劃制度，有效控制費用支出。
�。ㄋ模┕芾硎┕がF場(chǎng)。管理施工現場(chǎng)是項目管理的最基礎的工作。項目有關(guān)的各方通過(guò)對施工現場(chǎng)的觀(guān)察和感受形成對施工單位的第一印象。應做好以下幾方面管理工作：1、對建筑裝飾項目施工現場(chǎng)實(shí)施全封閉作業(yè)。這里所說(shuō)的封閉作業(yè)包含兩層含義：其一，是將整個(gè)施工現場(chǎng)筑圍起來(lái)，主要起到施工保護的作用；其二，是指在規定的時(shí)間內將施工作業(yè)區封閉起來(lái)。在施工現場(chǎng)封閉期間只留有必要的出入口，其他通道則采用臨時(shí)設施進(jìn)行封閉處理，在施工現場(chǎng)的出入口設置有保安人員，以防止非施工人員進(jìn)入施工場(chǎng)地。由于現場(chǎng)施工人員較多，為了方便保安人員的查核，同時(shí)也為節約大家的時(shí)間，可以對施工人員配置統一的服裝或是發(fā)放施工工作卡。若是要求相關(guān)工作配合作業(yè)時(shí)，保安人要對這類(lèi)施工人員進(jìn)入現場(chǎng)做出詳細的記錄。這樣封閉式的作業(yè)管理，使施工現場(chǎng)進(jìn)行有序管理，同時(shí)還有效防止施工現場(chǎng)材料的浪費、遺失和破壞現象的產(chǎn)生。2、合理的規劃和管理現場(chǎng)施工材料。在每一個(gè)建筑裝飾項目中都會(huì )使用到大量的，且品種多樣的施工材料。而在裝飾項目施工中首先是要對施工材料進(jìn)行合理的計劃，材料的合理規劃是保證施工項目順利進(jìn)行的保證。因此，對于施工現場(chǎng)使用的材料要進(jìn)行合理的規劃，要做到如此首先要要求項目管理人員針對施工項目作出合理的使用計劃；其次，由施工人員根據施工計劃對要使用的施工才來(lái)作出估算，施工單位的材料人員根據材料使用估算來(lái)采購；最后，是材料管理人員要對購置材料進(jìn)行驗收，并將合格的材料進(jìn)行合理的保管，在材料的后期使用中要按照相關(guān)規定進(jìn)行嚴格控制，避免材料浪費[4]。3、劃分施工材料的加工區。對于一些城市大型建筑，在進(jìn)行裝飾時(shí)會(huì )使用到多種多樣的材料。當購置的材料運到施工現場(chǎng)后，施工人員還要根據施工需要對材料進(jìn)行具體的加工，在對材料進(jìn)行加工時(shí)會(huì )產(chǎn)生很多的廢料和一些噪音、灰塵影響，這些因素很容易造成施工現場(chǎng)的混亂，進(jìn)而導致安全事故的發(fā)生。因此，在對施工現場(chǎng)進(jìn)行管理時(shí)最好是在施工場(chǎng)地劃分出材料加工區，以提高施工現場(chǎng)的工作效率，避免安全施工的發(fā)生。4、合理安排使用工序。在做建筑裝飾項目時(shí)，對于一些較大的項目工程，會(huì )使用到很多的工種，由很多還存在交叉作業(yè)現象。若是沒(méi)有一定的施工順序，施工工種全部進(jìn)入現場(chǎng)作業(yè)，這樣會(huì )給阻礙現場(chǎng)施工進(jìn)度，同時(shí)還會(huì )造成、人力、物資的浪費，嚴重時(shí)還會(huì )造成安全事故的發(fā)生。在施工現場(chǎng)要避免這種現象就要對現場(chǎng)的施工工序進(jìn)行合理的安排。在對施工工序進(jìn)行安排時(shí)要根據實(shí)際的工程需求嚴格按照施工計劃和施工進(jìn)度進(jìn)行。在施工過(guò)程中還需要現場(chǎng)管理人員和工程質(zhì)檢人員對工程的每個(gè)工序進(jìn)行嚴格的把控，以確保施工工序的合理性有序進(jìn)行。5、裝飾項目施工現場(chǎng)的文明施工。創(chuàng )建一個(gè)文明的施工現場(chǎng)是保證項目安全施工的基礎，同時(shí)也為企業(yè)樹(shù)立了良好的基本行為。實(shí)踐證明文明施工是進(jìn)行安全施工的保證。目前已經(jīng)由眾多的施工企業(yè)認識到文明施工的重要性，在施工現場(chǎng)應把文明施工作為其管理工作的基礎。文明施工即是一項較強的管理性工作，還是一項較高技術(shù)性的工作。要構建施工現場(chǎng)的文明施工，最根本也是最重要的工作就是提高施工現場(chǎng)人員的文明素質(zhì)[5]。此外，還要加強對施現場(chǎng)安裝設施的檢查，現場(chǎng)使用也要配合監督，若發(fā)現問(wèn)題要及時(shí)反映和解決，以保證施工現場(chǎng)和施工人員的生命安全。6、對施工現場(chǎng)的質(zhì)量驗收標準進(jìn)行嚴格要求。在施工現場(chǎng)進(jìn)行施工時(shí)，每個(gè)施工工序都必須嚴格按照其施工標準進(jìn)行施工，施工完成后還要進(jìn)行自檢，并對其施工情況和自檢狀況進(jìn)行記錄，并在此記錄上簽下相關(guān)施工人員的名字，這樣在施工過(guò)程中嚴格按照施工工序標準進(jìn)行操作，同時(shí)還要采取一定的措施來(lái)控制施工質(zhì)量，進(jìn)而保證整個(gè)工程的質(zhì)量。
三、結束語(yǔ)
總而言之，進(jìn)行項目管理是為了達到建筑裝飾工程項目目標，其活動(dòng)內容包括控制、組織、策劃、協(xié)調、監督，使整個(gè)施工處在項目管理的框架下，并運用科學(xué)高效的管理手段和方法。根據具體項目的實(shí)際情況，制定適宜的管理計劃，設立項目經(jīng)理部，控制施工質(zhì)量進(jìn)程，加強裝飾工程的成本、施工現場(chǎng)等管理等。此外，還應加強建筑裝飾工程的安全管理，采用先進(jìn)施工工藝，從而保證建筑裝飾工程施工質(zhì)量和經(jīng)濟效益。
作者：王慶豐 單位：四川工美環(huán)境藝術(shù)設計工程有限公司
項目管理論文2
工程項目投資中進(jìn)度控制探析
摘要：在進(jìn)行工程項目建設的過(guò)程，其整體發(fā)展具有三大戰略性目標體系，即投資控制、進(jìn)度控制以及質(zhì)量控制。在這三大目標體系之中，投資控制和進(jìn)度控制貫穿于整個(gè)工程項目管理全過(guò)程之中，其對于整個(gè)工程項目效益的發(fā)展具有較為重要的作用。因而，在此種情況下，本文基于工程項目進(jìn)度計劃發(fā)展的方向進(jìn)行系統的研究，以便于對工程項目投資和進(jìn)度控制展開(kāi)行之有效的分析。
關(guān)鍵詞：項目投資；進(jìn)度控制；工程項目
引言
在工程項目建設的過(guò)程中，投資控制以及進(jìn)度控制直接決定著(zhù)整體工程項目建設發(fā)展的好壞，因此，在對工程項目管理的過(guò)程中，要充分注重對投資控制以及進(jìn)度控制方法的使用，并從全局的觀(guān)念和角度出發(fā)，將之貫穿于整個(gè)工程項目建設過(guò)程之中，從而保障整體工程項目建設發(fā)展的基本效益。在對項目工程進(jìn)行發(fā)展過(guò)程中，為了能夠有效的實(shí)現整體的建設目標，通過(guò)對項目投資以及進(jìn)度等進(jìn)行控制能夠更有效的節省不必要的花費，從而集中全部資源達到既定的建設目標。為此，本文通過(guò)對工程項目的投資與進(jìn)度控制分析，在深層次上對理論發(fā)展進(jìn)行延伸與開(kāi)發(fā)，并期望其能夠對現實(shí)工程項目建設的投資以及進(jìn)度控制提供一定的參考建議。
一、項目進(jìn)度計劃的編制
1.編制要與實(shí)際相契合
在正常情況發(fā)展下，項目投標所設定的項目計劃均處于一個(gè)草稿狀態(tài)，其僅僅是為了投標所進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，并未綜合實(shí)際項目施工過(guò)程中的具體情況所進(jìn)行的，因而，其所具有的現場(chǎng)指導價(jià)值相對較差。在這種情況發(fā)展下，企業(yè)編制的項目進(jìn)度計劃與現實(shí)發(fā)展不符，直接影響到整個(gè)項目工程的工期的發(fā)展以及資源配置情況，并產(chǎn)生一定的資源浪費。所以，在對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行編制的過(guò)程中，要綜合考慮項目發(fā)展所可能產(chǎn)生的風(fēng)險，并基于風(fēng)險發(fā)展的本身對計劃進(jìn)行合理的編制。
2.項目進(jìn)度計劃的編制與優(yōu)化
(1)分析調查，統籌兼顧為了有效的對項目進(jìn)度進(jìn)行編寫(xiě)，在項目正式啟動(dòng)和發(fā)展之前，應該將整個(gè)施工過(guò)程之中的諸多子項目以及現場(chǎng)發(fā)展情況進(jìn)行全面的調查分析，在對項目重難點(diǎn)分析過(guò)程之后，通過(guò)分析調查的方式實(shí)現對信息的有效篩選。與此同時(shí)，施工方應該從大局發(fā)展的觀(guān)念出發(fā)，在統籌兼顧的基礎上實(shí)現綜合性的信息數據整理，并基于施工順序的發(fā)展情況對相關(guān)信息內容進(jìn)行合理的編排，并實(shí)現對施工規律以及施工主體的構建與發(fā)展，綜合借助立體交叉作業(yè)以及平行作業(yè)和流水作業(yè)原理的基礎上實(shí)現對整個(gè)項目工程的統籌兼顧。
(2)確定總工期在對項目合同計劃編制之中，最重要的因素便是施工項目的總工期，基于公司誠信角度考慮，公司的項目施工計劃必須將時(shí)間控制在總工期結束之前，這樣才能夠更好的保證公司對整體施工日期節奏的把握。
與此同時(shí)，在確定總工期之后，編制計劃人員可以根據總工期進(jìn)行倒推，并基于工期總計劃進(jìn)度實(shí)現對各大子工程施工工期的整體推算，有效的對相關(guān)施工計劃進(jìn)行合理的分配。
(3)進(jìn)度計劃的優(yōu)化在完成對工程項目進(jìn)度計劃的編制之后，我們還應該對其整體的進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化發(fā)展，并基于施工機械組織、施工勞動(dòng)力組織以及施工作業(yè)組織等各大方面進(jìn)行系統的優(yōu)化，從資源配置層面出發(fā)，在結合相關(guān)預算的基礎上，實(shí)現對項目工程發(fā)展的時(shí)間緊縮，并在保證施工質(zhì)量的基礎上不斷的提高整體的發(fā)展效率，從而合理有效的實(shí)現對整個(gè)進(jìn)度計劃的發(fā)展與優(yōu)化。
二、工程項目投資優(yōu)化調整
1.工程項目投資的預算
在項目工程整體發(fā)展的過(guò)程中，項目工程投資的預算對整個(gè)工程項目的發(fā)展也起到了至關(guān)重要的作用。在進(jìn)行優(yōu)化發(fā)展的過(guò)程中，公司預計在此工程項目上投入資金數目的多少在某種程度上將直接決定項目工程計劃編制的時(shí)間以及資源配置，因而，在項目工程正式開(kāi)始建設之前，公司應該對工程項目的投資情況作出初步的預算判斷，并充分判斷該項目所能夠給公司帶來(lái)的利益，從而有效的實(shí)現對工程項目的戰略布置。在總投資預算作出之后，公司應該根據總投資預算對相關(guān)子工程的投資預算情況作出布置，從而以“小目標圍繞大目標”的方式實(shí)現對整體工程項目的投資發(fā)展。
2.工程項目投資的優(yōu)化
在建筑工程項目之中進(jìn)行投資的優(yōu)化不僅是基于一個(gè)企業(yè)內部發(fā)展的考慮，其還涉及到整個(gè)施工公司的內部組織結構發(fā)展，因而，在此基礎上，預算管理人員應該對工程項目投資的各個(gè)部分進(jìn)行合理的優(yōu)化，并形成一個(gè)科學(xué)且行之有效的管理發(fā)展體系與目標。因此，在對工程項目的投資優(yōu)化上，要成立相應的審查部門(mén)，通過(guò)對投資預算支配發(fā)展報表的研究，審查部門(mén)對施工整體的預算支出情況進(jìn)行合理的調查與審核，對于擅自動(dòng)用工程項目款的施工單位予以嚴厲的批評和處罰，并建立起嚴格的審核體制，從而保證相關(guān)工程項目的有效建設與發(fā)展。
三、施工過(guò)程中的進(jìn)度控制
在項目施工過(guò)程之中，施工單位應該嚴格按照項目進(jìn)度計劃編制情況對施工項目的.進(jìn)度進(jìn)行有效的調整，并根據施工周期形成月計劃、季度計劃以及半年計劃和年計劃等，并以時(shí)間為基礎考量標準，對項目施工的整體情況進(jìn)行考察，以月計劃為計劃發(fā)展基礎，通過(guò)項目工程的完整量來(lái)不斷調整相關(guān)月計劃的變化情況，并綜合對資金以及機械設備和勞動(dòng)力等多種因素進(jìn)行考量，建立起一套較為全面的施工進(jìn)度控制計劃體系。在施工進(jìn)度的發(fā)展過(guò)程中，除了以時(shí)間為基礎進(jìn)行項目施工的有效的控制，還應該充分考慮到影響施工進(jìn)度控制的其他關(guān)鍵性因素。從整體發(fā)展的角度來(lái)看，施工部門(mén)如何與其他施工組織進(jìn)行聯(lián)合作業(yè)、施工與監督部門(mén)的協(xié)調溝通、政府相關(guān)政策因素均是影響施工進(jìn)度發(fā)展的主要原因，因而，在項目施工的整體發(fā)展之中，施工控制計劃必須要將這些因素進(jìn)行綜合的考量，并按照一定的比重標準對其進(jìn)行綜合排序，從而實(shí)現項目工程在有效的控制之中合理的實(shí)現發(fā)展，并達到既定的目標。
四、建設工程項目投資及進(jìn)度控制措施
1.合同措施
從合同措施的角度來(lái)看，在進(jìn)行整體項目工程控制的過(guò)程中，通過(guò)簽訂相關(guān)合同在一定程度上能夠對整體的投資預算作出判斷，并形成書(shū)面形式以保證公司整體發(fā)展的效益。與此同時(shí)，公司還應該加強索賠管理，在對原材料采購以及機械作業(yè)工程的布置和使用上，倘若由于協(xié)議方主觀(guān)因素導致整體工期產(chǎn)生延誤或者導致整體投資預算出現嚴重偏差的，公司應該依然對其展開(kāi)索賠程序，以保證公司整體效益的發(fā)展。
2.經(jīng)濟措施
從經(jīng)濟措施來(lái)看，其主要分為以下兩個(gè)方面:
(1)工程預付款所謂的工程預付款是基于建設工程協(xié)議合同正式簽訂之后，建設方必須支付給施工方一定比例的施工款項，以便于施工方能夠實(shí)現對工程施工材料、機械設備以及人員的前期雇傭，因而，工程預付款作為施工方前期開(kāi)發(fā)的有效資金，其比例多少以及到款時(shí)間均在一定程度上影響到整個(gè)工程項目的發(fā)展和實(shí)施。因此，倘若建設方并未支付給施工方工程預付款，施工方有權對建設方進(jìn)行起訴并啟動(dòng)索賠程序，同時(shí)也有權單方面對工程建設進(jìn)行延期。
(2)工程進(jìn)度款工程進(jìn)度款主要指的是在整體項目施工發(fā)展過(guò)程中，公司按照月度計劃完成情況所獲得的工程進(jìn)度款，而工程進(jìn)度款在某種程度上對施工進(jìn)度發(fā)展與控制起到的作用至關(guān)重要。但是就當前我國項目工程的整體施工情況發(fā)展來(lái)看，往往由于受到諸多因素的影響，工程進(jìn)度款難以及時(shí)、有效的到位。因而，在進(jìn)行建設初期，建立合理有效的工程進(jìn)度款在某種程度上能夠更好的促進(jìn)項目施工進(jìn)度的控制與發(fā)展。
3.技術(shù)措施
基于技術(shù)措施層面考慮，施工方案的整體布置與安排在一定程度上能夠代表施工公司的建設能力，而在對相關(guān)施工技術(shù)的選擇過(guò)程中，施工公司應該充分的分析該技術(shù)使用的合理性與必要性，站在全局發(fā)展觀(guān)念基礎上實(shí)現對工程項目的系統化發(fā)展，并基于現實(shí)的角度發(fā)展考量，綜合對技術(shù)的風(fēng)險性進(jìn)行分析，從而在需要使用技術(shù)的項目環(huán)節之中充分進(jìn)行運用，采取機械化施工與人工施工相結合，在對流水作業(yè)以及進(jìn)度計劃的合理安排上，實(shí)現對整個(gè)項目工程的技術(shù)優(yōu)化。
4.組織措施
從組織措施的角度來(lái)看，在工程項目的投資和進(jìn)度控制過(guò)程中，其無(wú)非就是一個(gè)公司整體內外部協(xié)調組織的關(guān)系發(fā)展作用。因而，為了有效的實(shí)現項目工程的整體進(jìn)度發(fā)展，公司應該充分重視對工程項目管理目標組織體系的建設與發(fā)展，并通過(guò)對相關(guān)控制組織部門(mén)的構建實(shí)現對控制計劃進(jìn)度的有效性安排，并通過(guò)進(jìn)度控制部門(mén)對相關(guān)進(jìn)度實(shí)施情況進(jìn)行合理有效的監督。與此同時(shí)，從外部發(fā)展關(guān)系來(lái)看，分包單位、監理單位以及建設單位往往會(huì )因工程項目建設意見(jiàn)以及資金支配發(fā)展上存在一定的爭議，因此，通過(guò)組織化的方式發(fā)展能夠有效的避免不必要的爭議，從而促進(jìn)整體公司施工的發(fā)展。
五、結語(yǔ)
綜上所述，在工程項目工程發(fā)展過(guò)程中，影響其投資和進(jìn)度控制的因素是多方面的，因而，只有不斷的對工程項目的進(jìn)度發(fā)展進(jìn)行綜合性分析，并借助相應的控制手段實(shí)現對整體效益的宏觀(guān)把握才能夠最終實(shí)現對相應工期目標的建設。希望本文的研究能夠對我國工程項目的實(shí)踐建設控制有所幫助。
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項目管理論文3
1.引言
隨著(zhù)計算機技術(shù)的不斷發(fā)展，計算機軟件的規模和復雜度也隨之不斷增加。軟件開(kāi)發(fā)早已從早期的“小作坊”式向“團隊協(xié)作”式轉變，這就要求軟件開(kāi)發(fā)人員，特別是作為項目組靈魂人物的項目經(jīng)理，要更深地理解和掌握軟件工程的理論和方法。軟件工程管理和其他的項目管理相比有很大的特殊性，軟件是屬于知識產(chǎn)品而不是實(shí)物產(chǎn)品，其開(kāi)發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預測和保證。因此為了保證軟件開(kāi)發(fā)的質(zhì)量，就必然涉及到使用軟件工程的理念對軟件項目的管理，好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個(gè)不合適的管理模式往往會(huì )導致整個(gè)軟件項目的失敗，所以在項目開(kāi)始前期，制定好一個(gè)良好的項目計劃就顯得尤為重要。
2.需求管理
2.1客戶(hù)需求分析
對于軟件開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)，客戶(hù)的需求是首要的，我們不是用戶(hù)，所以有的時(shí)候具體細節是我們沒(méi)有辦法考慮到的，這個(gè)時(shí)候我們就必須要通過(guò)最終客戶(hù)來(lái)了解具體的客戶(hù)需求。一個(gè)缺乏詳細需求分析的軟件項目，必定會(huì )導致系統不能實(shí)現預期的功能，使得項目產(chǎn)生嚴重的質(zhì)量問(wèn)題，而需要在后期進(jìn)行昂貴的修正。
了解了客戶(hù)的需求，可以讓我們在軟件的開(kāi)發(fā)過(guò)程中少走很多的彎路，縮短軟件開(kāi)發(fā)的周期，了解了客戶(hù)的需求，能夠提高軟件的友好性，易操作性，易用性，從而來(lái)提升軟件的質(zhì)量。
2.2需求成本管理
客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，是需要付出成本的。對于客戶(hù)的需求，要盡量地予以滿(mǎn)足，但也不是一味地不顧技術(shù)實(shí)現上的困難而遷就客戶(hù)的無(wú)理要求，在需求管理進(jìn)行的同時(shí)，也不能忽略了成本問(wèn)題，因為每一個(gè)功能的實(shí)現都需要花費時(shí)間去努力。在盡量滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)也要約束客戶(hù)需求，因為需求雖然不能被凍結，但是應該要被收斂。
2.3需求內容傳達
有了具體的需求以后，需要和軟件設計人員進(jìn)行深入的溝通，務(wù)必做到使他們清楚地知道客戶(hù)需要什么，確定軟件開(kāi)發(fā)的整體方向。
3.進(jìn)度管理
進(jìn)度管理嚴格說(shuō)來(lái)又分為兩點(diǎn)，一是項目的總體進(jìn)度，另一個(gè)是每個(gè)程序開(kāi)發(fā)人員的個(gè)人進(jìn)度。整個(gè)項目的總體進(jìn)度是建立在個(gè)人進(jìn)度的基礎上的，由個(gè)人進(jìn)度累計而成的。
項目的總體進(jìn)度應該由項目經(jīng)理通過(guò)制定軟件項目進(jìn)度表來(lái)控制和調整。制定軟件項目進(jìn)度表有兩種途徑：其一是根據提供軟件產(chǎn)品的最后期限從后往前安排時(shí)間，其二是根據項目和資源情況制定軟件項目開(kāi)發(fā)的初步計劃和交付軟件產(chǎn)品的日期。項目經(jīng)理當然希望按照第二種方式安排自己的工作進(jìn)度，然而遺憾的是，大多數場(chǎng)合遇到的都是比較被動(dòng)的第一種方式。
個(gè)人的進(jìn)度是軟件開(kāi)發(fā)人員個(gè)人的責任和職責所在，進(jìn)度不是個(gè)人的事情，而是整個(gè)開(kāi)發(fā)團隊的事情。個(gè)人進(jìn)度和全體進(jìn)度只是著(zhù)眼點(diǎn)不一樣，它所以反映的'實(shí)質(zhì)都是一樣的，而個(gè)人進(jìn)度更是總體進(jìn)度的基礎，沒(méi)有了個(gè)人進(jìn)度何談總體進(jìn)度。個(gè)人進(jìn)度管理是進(jìn)度控制的最重要組成部分，個(gè)人進(jìn)度的狀況好壞直接影響到項目的總體進(jìn)度推進(jìn)情況。
4.成本管理
項目經(jīng)理是個(gè)吃力不討好的差事，不僅僅要為了把握項目的總體進(jìn)度，更加要把握住開(kāi)發(fā)的成本，如果開(kāi)發(fā)的成本超過(guò)了，那對于團隊的開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)不能盈利，而不能盈利的開(kāi)發(fā)也就意味著(zhù)失敗。
成本管理要根據團隊的具體情況和項目的具體要求，在現有的資源下，在保證項目的總體進(jìn)度、質(zhì)量達到客戶(hù)要求的情況下，對軟件項目成本進(jìn)行有效的組織、控制和分析等管理，務(wù)求最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。
在強調成本管理重要性的同時(shí)，不得不再次提到需求管理的重要。因為若是需求不能盡可能的詳細和準確，將會(huì )造成項目上的反反復復，不僅致使開(kāi)發(fā)人員加班費的支出成本增加、項目總體進(jìn)度的延誤，同時(shí)也給員工帶來(lái)了身體、精神上的雙重疲憊。
5.風(fēng)險管理
軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中所謂的風(fēng)險，可以簡(jiǎn)單地理解是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中因遇到不可預知的資金和進(jìn)度等問(wèn)題而產(chǎn)生的對項目的影響。常常會(huì )使我們發(fā)生進(jìn)度遲緩，成本增加，甚至是軟件項目徹底失敗的危險。
風(fēng)險管理是最容易被忽略也是最難管理的環(huán)節。我們可能無(wú)法根除風(fēng)險，但是我們如果加強對風(fēng)險產(chǎn)生的危機意思，對項目有可能會(huì )產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行預先而有效的管理，就可以從最大限度上減少風(fēng)險的發(fā)生，而這個(gè)就是我們風(fēng)險管理的目的。
6.問(wèn)題管理
開(kāi)發(fā)過(guò)程中不可避免地會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題，而如何來(lái)解決問(wèn)題才是關(guān)鍵。軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到問(wèn)題一聲不響、埋頭苦干，務(wù)求自己將問(wèn)題解決的做法是很愚蠢的，因為軟件開(kāi)發(fā)要求的是團隊合作精神，而不是個(gè)人英雄主義。就開(kāi)發(fā)人員而言，一旦碰到了難以解決的問(wèn)題，在要自己努力研究解決辦法的同時(shí)，也要把存在的問(wèn)題及時(shí)地向項目經(jīng)理反映，而項目經(jīng)理可以會(huì )議中，把問(wèn)題公開(kāi)出來(lái)，借助大家的智慧來(lái)尋求解決的方案�？傊�，在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，一定要建立一個(gè)合理的問(wèn)題反應渠道，及時(shí)解決某個(gè)開(kāi)發(fā)人員的困難的同時(shí)，也將經(jīng)驗發(fā)布給其他人員。
7.配置管理
配置管理也可以說(shuō)成是版本控制管理。有人把配置管理稱(chēng)為軟件開(kāi)發(fā)的一種藝術(shù)，配置管理就是對軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中的產(chǎn)出物，包括代碼、各類(lèi)文檔、會(huì )議記錄等等進(jìn)行標識、追蹤、控制和管理的過(guò)程，目的就是為了減少一些溝通合作之間人為產(chǎn)生的錯誤，提高生產(chǎn)率。
8.結束語(yǔ)
軟件項目管理的目標是為了在控制成本、完成進(jìn)度和提高質(zhì)量的基礎上完成軟件的開(kāi)發(fā)工作。讓軟件項目的整個(gè)生命周期，包括分析、設計、編碼、測試和維護等過(guò)程，都在項目經(jīng)理的掌握之下，能夠按照預期的時(shí)間，成本和質(zhì)量完成。學(xué)習好軟件項目管理的方法，可以更大程度上保證軟件項目的成功。
項目管理論文4
一、材料方面
施工材料進(jìn)場(chǎng)后須嚴格控制，與計劃和圖紙必須相符。施工隊領(lǐng)取材料時(shí)，應持有由施工技術(shù)人員填寫(xiě)的材料領(lǐng)取計劃單。焊接H型鋼梁、柱的主材大部分是定尺板，使用前必須確認用處，找到相關(guān)圖紙核對無(wú)誤后再下料。輔材要合理使用，避免浪費，氧氣、乙炔等氣體不用時(shí)應關(guān)閉主閥，防止割把處氧氣、乙炔氣帶因為老化而漏氣；割把不切割作業(yè)時(shí)也燃燒著(zhù)，這也是浪費；焊接方面，坡口的大小不均勻，焊道寬窄不一樣，焊條使用量也就不一樣了；現場(chǎng)扔下的焊條頭有兩、三公分長(cháng)的，也有五、六公分長(cháng)的，扔長(cháng)的就是浪費，焊工應注意，項目部也應加強這方面的控制。
工程要想降低成本，就得節約材料，人人把關(guān)，要科學(xué)合理的下料。材料這一塊占工程總造價(jià)比例的百分之七十多，甲方供主材這塊一般要求我們是3%的損耗率，各種加強筋板下料時(shí)優(yōu)先用廢料和邊角余料，所以我們工程技術(shù)人員要認真負起責任來(lái)，把好材料關(guān)，把工程成本降下來(lái)。
二、安全方面
冶金行業(yè)不安全因素很多，所以集團給我們每個(gè)項目派一名專(zhuān)職安全員。然而抓安全的工作需要項目全體人員共同來(lái)完成。施工技術(shù)人員分配施工項目時(shí)必須進(jìn)行安全交底，把安全的要求及注意事項詳細的寫(xiě)下來(lái)，管理人員去現場(chǎng)檢查時(shí)如發(fā)現安全隱患須立即處理，該處罰的處罰。尤其在吊裝時(shí)要詳細檢查夾鉤、繩扣是否安全，吊裝方案需有關(guān)人員做下來(lái)詳細研究達到萬(wàn)無(wú)一失，進(jìn)入施工制作現場(chǎng)和安裝現場(chǎng)的施工人員，必須正確佩戴安全帽，高空作業(yè)人員須佩戴安全帶。
施工現場(chǎng)的電焊機應該搭設防雨棚，做好接地，以防漏電。施工人員不準隨便接拆電源，如需用電，須找專(zhuān)業(yè)的電工進(jìn)行處理。安全員要經(jīng)常到現場(chǎng)檢查，發(fā)現哪有安全隱患及違規行為應及時(shí)制止。不聽(tīng)勸告的可通知施工隊長(cháng)或者工程部長(cháng)進(jìn)行處理。嚴重的可進(jìn)行經(jīng)濟處罰。每周的全體安全大會(huì )須嚴格執行，并做好安全會(huì )議記錄。項目部須要求施工隊每天自檢安全，從意識上促使大家做到安全第一，并且要監督施工隊內部成立安全小組，每天上班前都進(jìn)行安全喊話(huà)�，F場(chǎng)用電設施都要做好防雨措施，該掛警示牌的都得掛上警示牌。安全要天天講，一人安全全家幸福。安全是企業(yè)經(jīng)濟效益的保障，所以我們一定得把安全抓好。
三、質(zhì)量方面
施工技術(shù)人員在施工隊使用材料方面一定把好關(guān)，材質(zhì)不能錯，Q345C、B錳鋼板焊接時(shí)應該使用E506焊條，而且使用前須先烘干，放置在保溫筒內再使用。坡口按圖紙要求和規范執行。焊接時(shí)防止有夾渣、氣孔、砂眼、咬邊等缺陷，確保焊接質(zhì)量，焊接人員必須持證上崗，堅持“誰(shuí)焊誰(shuí)負責”的原則。如發(fā)現施工隊在施工時(shí)出現質(zhì)量問(wèn)題，工程部應責令該隊整改，直至符合要求。出現施工隊不配合，工程部可以另派人員整改，所需費用從該施工隊工程款中直接扣除，情節嚴重的工程部應責令其停止施工，甚至責令其退場(chǎng)。
除平時(shí)注意工程質(zhì)量外，工程部應每周進(jìn)行1～2次全體管理人員參與的質(zhì)量檢查，要將各隊的質(zhì)量分成等級，以流動(dòng)紅旗的形式進(jìn)行表?yè)P，在例會(huì )上將各隊的質(zhì)量進(jìn)行公布，做到獎懲分明。工程部應督促施工隊成立質(zhì)量安全技術(shù)組，對他們進(jìn)行培訓，從思想上、技術(shù)上提高他們的質(zhì)量意識，從根源上把質(zhì)量抓好。質(zhì)量是企業(yè)信譽(yù)的保障，是企業(yè)生存能力的保障，須我們高度重視。
四、工程技術(shù)管理方面
項目應該對施工隊伍進(jìn)行考核，在哪施工過(guò)，干過(guò)什么項目。施工隊伍的好壞關(guān)系到項目工程質(zhì)量的好壞和進(jìn)度快慢，同時(shí)會(huì )影響項目部和公司的形象。項目部應根據施工隊伍的.情況，合理分配施工任務(wù)，合理安排施工工序，不能無(wú)準備冒然施工，給施工造成安全、質(zhì)量隱患。
施工圖紙到達后，工程部應組織各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行圖紙會(huì )審，把發(fā)現的問(wèn)題記錄在冊，并在圖紙上用鉛筆標記出來(lái)，以便和設計院進(jìn)行會(huì )審。在問(wèn)題沒(méi)有解決前，工程技術(shù)部要通過(guò)各種途徑想辦法把問(wèn)題落實(shí)到實(shí)處，及時(shí)解決。圖紙問(wèn)題解決后，工程部應根據藍圖的技術(shù)要求及工程的進(jìn)度來(lái)計劃人力、機具用量，人員的到場(chǎng)時(shí)間，該單項工程的管理機構等，并應打印裝訂成正規文件，及時(shí)上報甲方工程指揮部。技術(shù)人員須按專(zhuān)業(yè)、按分項編制用料計劃單。
工程用料單要有統一的格式（封皮上填寫(xiě)項目名稱(chēng)、分項工程名稱(chēng)、施工單位、圖紙號、編制人、審核人、日期等），材料計劃提出后上交甲方審批采購。材料到場(chǎng)后按規格型號堆放整齊。工程具備條件后組織人員、機具進(jìn)場(chǎng)。根據整個(gè)工程工期要求人力、物力、機具有一個(gè)整體的規劃，要對各專(zhuān)業(yè)施工隊進(jìn)行全方位管理。掌握施工隊的施工能力，不僅從質(zhì)量上、進(jìn)度上控制好，還應從生活上進(jìn)行關(guān)心，要讓各個(gè)施工隊圍繞項目部。
我們的項目部就是一個(gè)團體，要團結一致，同心協(xié)力，有多大的困難都能戰勝，我們工程技術(shù)人員要多學(xué)、多問(wèn)、多看，掌握更多的本領(lǐng)，公司的發(fā)展就靠你們年青人了，何（英水）總講，不久的將來(lái)你們都能成為項目經(jīng)理或有用的人才。
項目管理論文5
1、施工項目管理概念及特點(diǎn)
1.1概念施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實(shí)現資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過(guò)程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協(xié)調”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調。
1.2施工項目管理的特點(diǎn)施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理，它主要有以下特點(diǎn)：
�。�1）施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設單位（業(yè)主）和設計單位都不進(jìn)行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關(guān)，但不能算作施工項目管理。
�。�2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點(diǎn)給施工項目管理帶來(lái)了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)交易活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行；先有交易活動(dòng)，后有產(chǎn)成品，買(mǎi)賣(mài)雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動(dòng)和交易活動(dòng)很難分開(kāi)。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動(dòng)，在特殊的市場(chǎng)上，進(jìn)行的特殊的交易活動(dòng)的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。
�。�3）施工項目管理的內容是在一個(gè)長(cháng)時(shí)間進(jìn)行的有序過(guò)程之中，按階段變化的。每個(gè)工程項目都按建設程序進(jìn)行，按施工程序進(jìn)行，管理者需根據施工項目管理時(shí)間的推移帶來(lái)的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動(dòng)態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。
�。�4）施工項目管理要求強化組織協(xié)調工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動(dòng)的單件性，參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長(cháng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組織協(xié)調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調度機構、配備稱(chēng)職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。
�。�5）施工項目管理與建設項目管理在管理的任務(wù)、內容、范圍上均不同。
2、施工項目管理的內容施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動(dòng)及相關(guān)生產(chǎn)要素。
2.1且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部由企業(yè)采取適當的方式選聘稱(chēng)職的施工項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理部各組織機構的責權利和義務(wù)，制訂項目管理制度。
2.2進(jìn)行施工項目管理規劃
�。�1）進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進(jìn)行施工活動(dòng)和進(jìn)行施工項目管理。
�。�2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。
�。�3）編制施工組織設計，確定管理點(diǎn)，以利執行。
2.3進(jìn)行施工項目的目標控制施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實(shí)現各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：
�。�1）進(jìn)度控制目標；
�。�2）質(zhì)量控制目標；
�。�3）成本控制目標；
�。�4）安全控制目標；
�。�5）施工現場(chǎng)控制目標。
由于在施工過(guò)程中，會(huì )受到各種客觀(guān)因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時(shí)發(fā)生的可能性，所以應經(jīng)過(guò)組織協(xié)調和風(fēng)險管理，對施工項目目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。
2.4對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實(shí)現的保證，主要包括：勞動(dòng)力、材料、設備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內容：
�。�1）分析各要素的特點(diǎn)；
�。�2）按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價(jià)；
�。�3）對各生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
2.5施工項目的合同管理從投標開(kāi)始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經(jīng)濟效益。
2.6施工項目的信息管理施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動(dòng)，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并應用電子計算機進(jìn)行輔助。
3、進(jìn)行科學(xué)的施工項目管理
3、1正進(jìn)行施工項目管理要求企業(yè)建立現代企業(yè)制度現代企業(yè)制度是以“適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場(chǎng)法則運行，形成社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的基礎，進(jìn)而使市場(chǎng)經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。
�。�1）建立現代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng )造市場(chǎng)條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場(chǎng)為“舞臺”。建立現代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場(chǎng)法則進(jìn)行，讓市場(chǎng)在企業(yè)資源配置上起基礎作用。
�。�2）建立現代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權，使產(chǎn)權主體多元化、社會(huì )化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者分離，經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點(diǎn)建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實(shí)現各項目標。
�。�3）建立現代企業(yè)制度，用以調節所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營(yíng)機制，有利于資源優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動(dòng)職工的積極性，最優(yōu)地實(shí)現生產(chǎn)為標準的要求。
3.2進(jìn)行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位
3.2.1建立施工項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)管理的原則，堅持三個(gè)“一次性”的科學(xué)定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時(shí)組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權管理者，而且一個(gè)項目經(jīng)理部只能承擔一個(gè)工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。
項目經(jīng)理部的組織形式應按照項目的所在地域、規模、結構、技術(shù)復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實(shí)行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應有彈性的、可變的、動(dòng)態(tài)的，其人員隨項目管理的`需要而有序流動(dòng)，項目遠距公司總部的可實(shí)行事業(yè)部管理，公司可授權項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營(yíng)管理權限。
項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。
3.2.2選擇稱(chēng)職的項目經(jīng)理項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。
�。�1）項目經(jīng)理應具有良好政治、領(lǐng)導、知識素質(zhì)，實(shí)踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)。項目經(jīng)理的選擇可以通過(guò)競爭招聘、經(jīng)理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。
�。�2）項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權與被授權的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權時(shí)間、權限和范圍對項目進(jìn)行具體的組織實(shí)施工作，不能越權。
3.3全面推進(jìn)和強化項目經(jīng)理責任制隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線(xiàn)一點(diǎn)”的承包經(jīng)營(yíng)體系。
一方面由于施工企業(yè)和建設單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過(guò)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉到以項目為中心的管理上來(lái)；
另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標，也要通過(guò)項目管理承包、目標分解到項目上來(lái)，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點(diǎn)的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系，通過(guò)強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風(fēng)險機制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實(shí)施全過(guò)程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動(dòng)力和壓力，也缺乏法律保證。
因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線(xiàn)的內部結合點(diǎn)，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風(fēng)險性的特點(diǎn)，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。
項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個(gè)層次進(jìn)行改組，公司總部為經(jīng)營(yíng)決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個(gè)層之間的關(guān)系為：
�。�1）企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務(wù)與服從，監督與執行的關(guān)系。
�。�2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會(huì )，實(shí)行雙向服務(wù)并逐步向專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營(yíng)決策層應精簡(jiǎn)機構、提高效率、保證決策、監督、協(xié)調、指導、服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動(dòng))。
項目管理層主要負責工程項目的具體實(shí)施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會(huì )，實(shí)行雙向服務(wù)，并逐步向專(zhuān)業(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織。
4、搞好企業(yè)內部改革完善項目管理體制改革
�。�1）完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配井管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權決定項目?jì)炔烤唧w的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。
�。�2）建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應堅持每個(gè)項目單獨核算，落實(shí)責任會(huì )計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過(guò)審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實(shí)獎罰。
�。�3）企業(yè)按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著(zhù)“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時(shí)還應接受企業(yè)職能部門(mén)的指導、檢查、監督和考核。
�。�4）推進(jìn)企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。
�。�5）加強和完善企業(yè)內部生產(chǎn)要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場(chǎng)”，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應市場(chǎng)、機構設備租賃市場(chǎng)、資金使用管理市場(chǎng)一結算中心以及技術(shù)市場(chǎng)等內部生產(chǎn)要素有效配置的管理體制和運行機制，促進(jìn)企業(yè)資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。
�。�6）減員增效，下崗分流，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。
�、俳⒑屯晟破髽I(yè)的再就業(yè)服務(wù)中心，國有企業(yè)下崗職工都應進(jìn)入企業(yè)再就業(yè)服務(wù)中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養老、醫療保險金。
�、诓扇《喾N途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng )辦“三產(chǎn)”、轉崗培訓、內部退養、自謀職業(yè)、協(xié)商外調等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各種方式努力創(chuàng )造就業(yè)條件，分流和安置下崗職工。
�。�7）企業(yè)應加強技術(shù)培訓；重點(diǎn)培訓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、項目經(jīng)理和關(guān)鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實(shí)提高企業(yè)的整體素質(zhì)。
�。�8）在項目施工過(guò)程應推廣應用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。企業(yè)要加大科技投入，提高技術(shù)裝備水平�？傊�，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實(shí)力的體現，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點(diǎn)、立足點(diǎn)和著(zhù)眼點(diǎn)。
項目管理論文6
一、基于Excel的關(guān)鍵路徑求解
根據項目活動(dòng)清單和單代號網(wǎng)絡(luò )計劃圖各節點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間（ESi，以i節點(diǎn)為開(kāi)始的各項工作最早開(kāi)始的時(shí)間）、最早完成時(shí)間（EFiiij=ES+D）、最遲完成時(shí)間（LFi以i節點(diǎn)為結束的工作最遲必須完成的時(shí)間）、最遲開(kāi)始時(shí)間（LSijij=LFD）、總時(shí)差（在不影響總工期的前提下的活動(dòng)所具有的機動(dòng)時(shí)間）的計算公式，其中j節點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間{}jiijET=maxET+D，當j=0，ET=0j；最遲完成時(shí)間{}ijijLT=minLT-D，當i為最后一個(gè)節點(diǎn)時(shí)，iiLT=ET；活動(dòng)總時(shí)差ijijijTF=LF-EF。每一個(gè)活動(dòng)開(kāi)始的時(shí)刻為其緊前活動(dòng)結束的時(shí)刻，對于有多個(gè)緊前活動(dòng)的作業(yè)，其開(kāi)始時(shí)刻為其多個(gè)緊前活動(dòng)都結束的時(shí)刻。每一個(gè)活動(dòng)結束時(shí)刻為開(kāi)始時(shí)刻與該項作業(yè)實(shí)際用的時(shí)間之和，實(shí)際作業(yè)時(shí)間等于計劃作用時(shí)間減去縮短的時(shí)間。
在計算節點(diǎn)時(shí)間的基礎上，即可對各活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行計算，整個(gè)項目最后的工期等于所有活動(dòng)最后結束的時(shí)間�？倳r(shí)差為0的作業(yè)活動(dòng)為關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。依據上面的計算公式，在Excel對應單元格中編寫(xiě)相應的計算公式，即可獲得各活動(dòng)的最早開(kāi)始時(shí)間、最早完成時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最遲完成時(shí)間、總時(shí)差、實(shí)際完工費及項目的關(guān)鍵路徑，經(jīng)計算可得項目的關(guān)鍵路徑為A-B-I-J-K-O-P-S-T，總工期為185天，總費用為384300元。
二、總工期最小化的規劃求解
本項目中，每項作業(yè)活動(dòng)存在最短作業(yè)時(shí)間，活動(dòng)費用隨工期的縮短而增加。那么當實(shí)際需縮短總工期時(shí)，那么哪些作業(yè)活動(dòng)的工期可以縮短，在縮短作業(yè)活動(dòng)工期的基礎上，項目總工期是多少，項目關(guān)鍵路徑是否會(huì )發(fā)生變化。對于項目總工期的優(yōu)化可以利用Excel教學(xué)規劃求解工具進(jìn)行求解，求解時(shí)需設定目標函數以及約束條件，進(jìn)行多次反復迭代求解，從而可以得出最短的項目總工期、總費用、縮短作業(yè)的活動(dòng)及其縮短的時(shí)間和費用。為了便于建立線(xiàn)性規劃模型，增加最大可縮短時(shí)間變量、實(shí)際縮短時(shí)間和活動(dòng)工期變動(dòng)費用，最大可縮短時(shí)間等于作業(yè)時(shí)間與最短作業(yè)時(shí)間之差。
對于本例，在關(guān)鍵路徑求解的基礎上，運用線(xiàn)性規劃進(jìn)行優(yōu)化，規劃求解的目標函數為總工期最小，規劃求解約束條件為各作業(yè)活動(dòng)縮短的時(shí)間為大于0的整數，且小于等于最大可縮短時(shí)間。通過(guò)Excel教學(xué)規劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后的關(guān)鍵路徑為A-B-I-J-K-O-P-S-T，優(yōu)化后最短作業(yè)工期為167天，總費用為578400元。通過(guò)與原項目工期比較發(fā)現，優(yōu)化后的工期縮短了18天，這些都體現在關(guān)鍵路徑的活動(dòng)上，具體縮短的時(shí)間為：作業(yè)A和O各縮短1天，B縮短3天，I、K、P和S各縮短2天，J縮短5天，但費用增加了194100元，此時(shí)體現了項目三角形的原理。
三、限制工期和費用下的優(yōu)化求解
在實(shí)際中，項目有可能受到總工期的限制，也有可能受到項目費用的限制，也可能既受到項目工期的限制也受到項目費用的`限制。這就需要合理安排項目作業(yè)工期，需要確定哪些作業(yè)活動(dòng)時(shí)間需要縮短以及縮短的時(shí)間，以使所采用的方案既能滿(mǎn)足總工期的需要，又要滿(mǎn)足項目費用的約束。下面以總工期不超過(guò)175天，費用不超過(guò)450000元，規劃求解的目標函數、參數和約束條件設置為項目總工期小于等于175，項目總費用小于等于450000，各作業(yè)活動(dòng)縮短的時(shí)間為大于0的整數，且小于等于最大可縮短時(shí)間。通過(guò)Excel教學(xué)規劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后符合條件的總工期為172，總的費用為448847.5元，關(guān)鍵路徑為A-B-I-J-K-O-P-S-T。優(yōu)化（后，各作業(yè)活動(dòng)發(fā)生工期變化的為：A、O、P和R各縮短1天，S縮短2天，B縮短3天，J縮短5天，其中R為非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。
從上述例子中可以看出，在進(jìn)行項目管理決策時(shí)，需綜合考慮項目管理的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險等九大要素。而將Excel教學(xué)應用于項目管理的教學(xué)和實(shí)際中，可簡(jiǎn)化分析過(guò)程，準確得出分析結果。同時(shí)Excel中眾多內置的函數在給我們的數據處理帶來(lái)方便，完成大量計算工作和進(jìn)行計算結果分析。這樣可以使項目管理講授的內容重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)化計算過(guò)程，理論聯(lián)系實(shí)際。這不僅豐富了教學(xué)內容，也讓學(xué)生在課堂上接觸到大量的實(shí)際問(wèn)題，有利于提高學(xué)生綜合分析和解決實(shí)際問(wèn)題的能力。從而使課堂氣氛由枯燥乏味變得趣味盎然，提高了項目管理課程教學(xué)的教學(xué)效果和教學(xué)質(zhì)量。
項目管理論文7
摘要：項目計劃作為項目管理中的首要環(huán)節，在整個(gè)項目的實(shí)施和實(shí)現過(guò)程中有著(zhù)特別重要的意義和作用，因此，任何一個(gè)項目都應該在項目實(shí)施前做好嚴密的項目計劃。項目計劃在制定時(shí)只有遵循“具體的、可衡量的、達成一致的、可實(shí)現的、有時(shí)間限制的”五大原則，才能充分發(fā)揮項目計劃應有的作用，從而保證項目在經(jīng)濟效益和社會(huì )效益都得到提高的情況下順利實(shí)施。
關(guān)鍵詞：項目管理；項目計劃；制定原則；主要作用
在項目的實(shí)施過(guò)程中，有的項目做的井井有條、忙而不亂，而有的項目卻是一團亂麻、主次不分、經(jīng)常需要“救火”；有的項目能夠分期分批地交付工作成果，最終實(shí)現工作目標，而有的項目卻遲遲交不出東西，或者交出的產(chǎn)品質(zhì)量嚴重不符，與項目目標相去甚遠。為什么會(huì )出現這樣截然不同的結果？有人說(shuō)是項目管理的問(wèn)題，但究其根源，則是項目計劃出了問(wèn)題。項目成功的重要因素之一就是有一個(gè)良好的項目計劃。
項目計劃是項目管理過(guò)程中的基本組成部分，是為了明確工作的目標，根據實(shí)際情況通過(guò)科學(xué)的預測，權衡客觀(guān)需要，協(xié)調組織內各類(lèi)資源，以保證所有項目有序地開(kāi)展并順利達到預期目標所制定的。
一、項目計劃的概述及內容
�。ㄒ唬╉椖坑媱澑攀�
項目計劃在項目管理工作中具有預先性，同時(shí)它對管理工作的執行和控制又具有指導性，所以，項目計劃就是所有項目活動(dòng)的指南，是整個(gè)籌劃過(guò)程中最主要的工作成果，包括了籌劃階段的所有文件。換句話(huà)說(shuō)，它不是一個(gè)固定的計劃，而是在整個(gè)計劃過(guò)程中都可以改變的一系列文檔。
項目計劃制定的關(guān)鍵是計劃具有可操作性，否則，再完美的計劃也將形同擺設，毫無(wú)用處。制訂計劃是項目過(guò)程中的首要工作，計劃的成功制訂意味著(zhù)項目已經(jīng)成功了一半。因此，項目不管大小，涉及人員不管多寡，都應該制訂計劃。不同規模的項目，計劃的規模也會(huì )不同，但只要切合實(shí)際的去制訂計劃，后續的工作就不至于是無(wú)根之水，放任自流了。
�。ǘ╉椖坑媱澋膬热�
根據項目管理的知識內容，項目計劃通常包含項目范圍計劃、項目進(jìn)度計劃、項目費用計劃、項目質(zhì)量計劃、項目溝通計劃等幾個(gè)方面。
1.項目范圍計劃就是確定項目范圍并編寫(xiě)項目說(shuō)明書(shū)的過(guò)程，項目范圍計劃包括進(jìn)行項目的意義以及項目的基本框架，有利于項目所有者或項目管理者系統地、清晰地分析項目形成中相關(guān)因素及項目實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題，可以作為項目整個(gè)生命周期中考核項目實(shí)施情況的基礎。
2.項目進(jìn)度計劃描述項目中各項工作的開(kāi)展順序、開(kāi)始及結束時(shí)間的計劃。進(jìn)度計劃可以有效地控制和管理項目的進(jìn)度，它可以分為總體進(jìn)度計劃、分項進(jìn)度計劃、年度進(jìn)度計劃。
3.項目費用計劃由資源計劃、費用估算、費用預算等三部分組成，通過(guò)資源計劃確定項目實(shí)施的各個(gè)階段用什么樣的資源以及用多少資源，從而進(jìn)行費用估算、預算，以度量項目執行的費用基線(xiàn)。
4.質(zhì)量計劃是為了確保項目的結果能夠滿(mǎn)意的實(shí)現而制定的。它包括與維護項目質(zhì)量有關(guān)的一切的活動(dòng)，包括具體的項目、產(chǎn)品或合同由誰(shuí)監控，使用哪些程序或者文件進(jìn)行監控等。
5.溝通計劃則是通過(guò)分析誰(shuí)需要哪種信息、何時(shí)需要以及信息傳達的途徑，從而保證利益關(guān)系者的信息需求得到滿(mǎn)足。
6.風(fēng)險應對計劃是制定風(fēng)險應對策略和技術(shù)手段，從而達到降低項目風(fēng)險的目的。
7.采購計劃是在考慮合同和分包商以及買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系之后，從采購者的角度分辨出哪些需求可以通過(guò)外部采購產(chǎn)品和設備來(lái)得到滿(mǎn)足，采購計劃的好壞直接影響著(zhù)項目的質(zhì)量及成本。
二、項目計劃的制訂原則
在項目管理過(guò)程中，作為管理職能之一的計劃職能，是管理工作之先。一個(gè)項目首先要具有計劃才會(huì )有后續的組織和控制。好的項目計劃是項目實(shí)施的前提，貫穿整個(gè)項目活動(dòng)，是項目目標快速有效實(shí)現的保障。制定項目計劃可以明確項目中的哪些工作由誰(shuí)來(lái)完成、需要多少時(shí)間和成本去完成，從而減少工作的盲目性，項目組可以更合理有效地安排人力、物力、財力，保證項目有條不紊地進(jìn)行。而任何項目的項目計劃的制訂都必須遵循SMART原則，以確保制定出切實(shí)可行的項目計劃。
�。ㄒ唬┚唧w的（Specific）
項目計劃要分階段、分步驟，準確分析執行過(guò)程中的環(huán)境、影響因素等，做出周密的對策和行動(dòng)方案。從而減少執行中的溝通成本、干擾、困惑。
�。ǘ┛珊饬康模∕easurable）
項目計劃的階段目標結果要可衡量，讓執行者明確，以便掌握和控制工作進(jìn)度、檢查、跟蹤考核。
�。ㄈ┻_成一致的（Attainable）
所有的項目計劃都是基于一定的目的、目標而定，目標是終點(diǎn)，計劃就是設計要達到終點(diǎn)所必須經(jīng)過(guò)的歷程。
�。ㄋ模┛蓪�(shí)現的（Relevant）
項目計劃必須是可以實(shí)現的，可操作的，不切實(shí)際的計劃不僅浪費時(shí)間和精力，還會(huì )引起員工抱怨，影響執行，達不到目的，形如空文。
�。ㄎ澹┯袝r(shí)間限制的（Time-based）
企業(yè)根據自身的發(fā)展設定目標，任何工作就要圍繞這個(gè)目標在規定的時(shí)限內去完成。項目計劃要具體體現工作進(jìn)度，以便在預期時(shí)間完成任務(wù)。
三、項目計劃的主要作用
編制正確的項目計劃是項目管理不可缺少的'部分。項目計劃通常能在制定和執行過(guò)程中通過(guò)檢查、調整，以抑制不良風(fēng)險，項目計劃制定的目的是要減少工作上的不協(xié)調，合理地利用時(shí)間，提高工作效率，保證項目工作取得成功。
�。ㄒ唬┟鞔_目標，有的放矢
項目計劃是為了確保在未來(lái)一段時(shí)間內要達到的項目目標而計劃的，明確項目成員的工作任務(wù)，落實(shí)各成員的工作責任以及工作職權，限制項目中各個(gè)階段的完成時(shí)間，實(shí)現目標的方法。明確的目標可激發(fā)工作熱情和提高工作效率，也是具體執行過(guò)程中工作得到他人支持、配合、認可的前提。實(shí)際上，明確的目標是項目執行的生命力，既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。明確項目戰略目標是實(shí)現其工作宗旨和目標，使項目團隊成員明白自己的目標。 （二）平衡資源
有利于以最小的成本實(shí)現項目資源的最有效配置及平衡。矛盾總是無(wú)處不在的，項目工作中資源沖突是最大的管理問(wèn)題之一。對于資源利用而言，項目計劃的作用有二：一是在資源相對充足的情況下利用計劃將資源最大化充分利用，二是在資源不足的情況下利用計劃來(lái)爭取一些可爭取的資源。
�。ㄈ﹨f(xié)調項目各活動(dòng)目標一致
之所以把項目計劃工作擺在項目工作的首位，不僅僅是從管理過(guò)程的角度來(lái)看，項目計劃的職能優(yōu)于其他管理職能，更是因為項目計劃與其他計劃最大的區別是它可以明確項目的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間。項目在此之前從未發(fā)生過(guò)，將來(lái)也不會(huì )在同樣的條件下再發(fā)生，它是一項時(shí)限的任務(wù)，是付諸實(shí)施的唯一管理智能。因此在工作開(kāi)始之前要制定切實(shí)可行的項目計劃，使項目關(guān)系人之間能相互溝通，確定了利益相關(guān)者的信息交流和溝通的要求，保證了信息及時(shí)有效的到達需求者手中，增加顧客的滿(mǎn)意度，從宏觀(guān)上保證了項目各項工作的一致性，使整個(gè)項目在運作中協(xié)調一致。
�。ㄋ模┳钚』蓴_
客戶(hù)的需求總是源源不斷的，而新的問(wèn)題或工作也可能隨時(shí)出現，層出不窮，可是，一旦我們制訂好工作計劃后，就必須最大程度的、最小偏差地去執行，并以此作為名正言順的理由暫時(shí)將其他需求延緩，或最小化外界對我們既定工作的影響，以讓大家最大可能的集中精神地做好一件事情。
�。ㄎ澹┍３挚煽貭顟B(tài)
確保項目活動(dòng)始終處于可控狀態(tài)。項目計劃可以為項目實(shí)施的可控性提供基準計劃，為項目活動(dòng)始終處于有條不紊的狀態(tài)提供保障，使整個(gè)項目在生命周期中始終處于可控狀態(tài)，從而減少了項目的不確定性，提高了項目成功的可能性。同時(shí)，明確的各成員責任和范圍，以及各成員工作的實(shí)現方法、途徑、期限也使得項目活動(dòng)處于可控狀態(tài)中。
項目計劃是項目實(shí)施中首要的且重要的一環(huán)，它從宏觀(guān)的視角出發(fā)，為項目活動(dòng)的進(jìn)行提供基礎和依據，分析項目中的有利因素和不利因素，預測將會(huì )出現的情況，將“意料之外”的不可控因素轉化為“意料之中”的可控因素，制定出各種相應對策，并在必要的時(shí)候對項目計劃進(jìn)行及時(shí)的調整，變被動(dòng)為主動(dòng)，化不利為有利，從而有效地減少各種變化給項目帶來(lái)的負面影響。
好的項目計劃是項目實(shí)施的前提，貫穿整個(gè)項目活動(dòng)，是項目目標快速有效實(shí)現的保障。俗話(huà)說(shuō)：“凡事預則立，不預則廢�！表椖坑媱澥菫榱嗣鞔_項目團隊必須完成哪些工作，由誰(shuí)來(lái)完成，確定各項工作的開(kāi)始時(shí)間，需要多少時(shí)間和成本，這樣就可以合理地安排人力、物力、財力、時(shí)間等資源，保證項目有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，項目計劃可以為項目實(shí)施和控制提供基準計劃，使整個(gè)項目始終處于可控狀態(tài)，減少項目的不確定性，提高項目成功的可能性。因此制定出切實(shí)可行的項目計劃，不僅可以建立正常的項目運作秩序，同時(shí)能提高項目的經(jīng)濟效益和工作效率。
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項目管理論文8
摘要:加強土建施工現場(chǎng)管理的重要性、建筑施工企業(yè)系列標準的貫徹控制，要求施工企業(yè)把質(zhì)量管理的重點(diǎn)放在施工現場(chǎng)，突出施工現場(chǎng)質(zhì)量控制，建立質(zhì)量保證體系�？己私ㄖ┕て髽I(yè)的第一系統目標，即質(zhì)量、安全、成本、工期四大指標的落腳點(diǎn)也都是在施工現場(chǎng)。減少或消除施工現場(chǎng)的無(wú)效勞動(dòng)，能減少施工材料的消耗，為施工企業(yè)節支增收。施工現場(chǎng)管理是施工企業(yè)各項管理水平的綜合反映，是整個(gè)施工企業(yè)管理的基礎，對建筑企業(yè)發(fā)展起著(zhù)重要作用。
關(guān)鍵詞:項目管理;施工現場(chǎng);質(zhì)量控制
一、事前質(zhì)量控制的過(guò)程
(一)施工準備的范圍。一是要有一個(gè)貫穿整個(gè)建筑工程項目的施工準備，對整個(gè)項目進(jìn)行一個(gè)全局的把握;二是對整體工程中的每一個(gè)具體的建筑物進(jìn)行施工準備;三是對于每一項單位工程進(jìn)行分項分部的工程施工準備，例如冬、雨期如何施工。項目施工前后都需要進(jìn)行施工準備，包括正式施工前的一切施工準備工作，以及施工后對每個(gè)施工建設階段進(jìn)行的施工準備，因為每個(gè)階段對于施工建設材料、施工機具、現場(chǎng)組織要求和技術(shù)要求等都不盡相同，所以，做好開(kāi)工前的施工準備工作對于整個(gè)施工質(zhì)量的控制至關(guān)重要。
(二)施工準備的內容。施工準備的具體內容包括多個(gè)方面，需要技術(shù)準備、物質(zhì)準備、組織準備和施工現場(chǎng)準備。技術(shù)方面要求監理人員能夠審查項目的設計方案和施工圖紙，能夠對項目施工地的地質(zhì)、土層地下水等自然條件和技術(shù)經(jīng)濟條件進(jìn)行分析調查，對整個(gè)建筑施工過(guò)程的預算有所了解，對人員的綜合素質(zhì)有高標準的要求;物質(zhì)方面主要是施工中所需要的一切建筑材料、配件還有施工機器和工具等的準備;組織準備主要是保證施工現場(chǎng)的'有序管理，組織管理人員、召集施工隊伍，對施工人員進(jìn)行施工安全教育等的人員管理措施。施工現場(chǎng)準備的范圍比較廣，它涵蓋施工現場(chǎng)的方方面面的準備工作，比如施工進(jìn)程的設置，安全網(wǎng)的搭設，生產(chǎn)生活所需臨時(shí)場(chǎng)所和設施的搭建，建設施工材料的購進(jìn)和妥善安置，機器設備的安裝、運作和維護等。
(三)事中質(zhì)量控制過(guò)程。對建筑項目的事中質(zhì)量控制是指在建筑施工過(guò)程中對施工作業(yè)的全面把控，主要是對每個(gè)項目的施工工序質(zhì)量進(jìn)行嚴格的控制。
1.工序質(zhì)量控制的內容
對工序質(zhì)量的控制主要有四個(gè)方面，包括嚴格遵守工序規范、主動(dòng)把控工序活動(dòng)的條件質(zhì)量、及時(shí)檢驗工序活動(dòng)的效果質(zhì)量以及設置工序質(zhì)量控制點(diǎn)。任何的工藝操作都應該保證在嚴格的規程下進(jìn)行，只有確保每道工序合乎標準才能保證工程能夠完美竣工驗收，各單位各個(gè)人員都要嚴格遵守和執行。工序活動(dòng)中包含很多因素，施工人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和綜合素質(zhì)、建筑材料的性能和質(zhì)量、施工機具設備的正常高效運轉以及施工環(huán)境等，只有將各種各樣的工序活動(dòng)條件綜合考慮，制定嚴密的施工計劃，把各道工序條件有效控制起來(lái)，避免發(fā)生突然情況，保證整個(gè)工程正常穩定進(jìn)行。對于工序活動(dòng)的效果質(zhì)量如何應該及時(shí)進(jìn)行檢驗，對施工狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)把控，及時(shí)發(fā)現施工工序存在的質(zhì)量問(wèn)題，組織技術(shù)人員進(jìn)行研究分析，把工序糾正到合格的標準中。工序質(zhì)量控制點(diǎn)指的是整個(gè)工程項目的一些關(guān)鍵點(diǎn)、重點(diǎn)或是薄弱環(huán)節，能夠提醒管理人員和施工人員在一定時(shí)間點(diǎn)和一定的環(huán)境下引起重視，使得整個(gè)工序可控且良性。
2.質(zhì)量控制點(diǎn)的設置
質(zhì)量控制點(diǎn)是指在整個(gè)建筑施工過(guò)程中對最終施工質(zhì)量有重大影響的方面。設置質(zhì)量控制點(diǎn)能夠有效控制建筑工程的質(zhì)量，是工程質(zhì)量管理的重要手段。設置質(zhì)量控制點(diǎn)需要對建筑施工項目進(jìn)行全面的整體的分析，明確質(zhì)量控制點(diǎn)，精確找出控制點(diǎn)施工項目存在的隱患和薄弱環(huán)節，并且提前研究出可能出現的問(wèn)題、出現此類(lèi)問(wèn)題的原因以及預防的措施和相應的有效的解決對策。還需強調一點(diǎn)，在質(zhì)量控制的重點(diǎn)中施工工法會(huì )對施工質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響，例如建筑物的傾斜問(wèn)題、混凝土的坍塌問(wèn)題等，都要引起重視。
3.工序質(zhì)量的檢驗
工序質(zhì)量檢驗就是采取一定的方式方法對工序操作結果進(jìn)行測定和檢查，得到一些確切的科學(xué)數據，并且把所得結果同此道工序的規定操作流程和質(zhì)量檢測標準進(jìn)行對比，進(jìn)而判斷該項工序質(zhì)量是否符合規定質(zhì)量標準。工序質(zhì)量檢驗是對結果的判斷，但歸根到底是對每道工序的施工過(guò)程提出了嚴格的把控和要求。最終工序活動(dòng)的效果就是通過(guò)一道道的工序所完成的建筑工程項目的質(zhì)量是合格還是不合格。
4.施工項目質(zhì)量的預控
對施工項目的質(zhì)量預控就是施工前要事先對施工項目進(jìn)行全面的分析，概括出施工中可能出現的一系列需要引起注意的問(wèn)題，并且提出相應的解決措施，對施工質(zhì)量進(jìn)行控制。(四)事后質(zhì)量控制。建筑工程的事后質(zhì)量控制是指對完成整個(gè)施工過(guò)程之后形成的成果進(jìn)行的質(zhì)量控制，是對施工成果進(jìn)行的全面的自檢活動(dòng)。一是要對按照文件規定和合同規定內容完成施工的工程項目進(jìn)行自檢，審查其各項質(zhì)量指標是否符合國家標準，能否滿(mǎn)足正常的生產(chǎn)和使用。二是驗收完工的建筑要內凈外潔，一切配套安裝設備和水電氣等都能正常運轉，建筑廢料殘留物要搬離現場(chǎng)，施工搭建設施要拆除，地面要填平整。三是工程項目的各項材料檔案要保留完整，組織竣工驗收，交付使用。
二、施工現場(chǎng)項目管理的重點(diǎn)
(一)具體細節的測量控制。在進(jìn)行施工前，監理技術(shù)人員應該就設計項目圖紙進(jìn)行審查，把施工中可能出現的誤差嚴格控制在標準容忍范圍內，同時(shí)在施工過(guò)程中也要時(shí)刻關(guān)注每道工序的完成狀況和完成質(zhì)量，對于不符合標準或者存在隱患的情況要提出意見(jiàn)，要求施工單位及時(shí)處理。
(二)書(shū)面指令控制。監理部門(mén)通過(guò)書(shū)面文件的形式，向施工單位提出此項建筑項目的要求標準和建筑任務(wù)，指明發(fā)現的施工單位存在的一些問(wèn)題和操作隱患，確定施工方的責任和義務(wù)。
(三)材料和項目現場(chǎng)控制。工程師需要對建筑項目所需的各種材料的功能、質(zhì)量標準、物理化學(xué)性能等進(jìn)行現場(chǎng)抽樣檢查，通過(guò)采取現場(chǎng)實(shí)驗的方法獲取可靠數據來(lái)對材料品質(zhì)進(jìn)行把控。
(四)駐地實(shí)時(shí)監督控制。需要對施工單位的建設施工作業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監督，排除一切不合格施工工序和存在的施工隱患，及時(shí)發(fā)現及時(shí)處理，切實(shí)的把控質(zhì)量。
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項目管理論文9
�。壅蓓椖抗芾砭褪琼椖康墓芾碚咴谟邢薜馁Y源約束下，運用系統的觀(guān)點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理，而項目管理的最終目的是實(shí)現項目的經(jīng)濟效益及社會(huì )效益的最大化，故基于效益最大化對項目管理進(jìn)行研究，提出一定建議，為類(lèi)似工程提供借鑒。
�。坳P(guān)鍵詞］項目管理；經(jīng)濟效益；社會(huì )效益
項目管理的最終目的是實(shí)現項目的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的最大化。如何實(shí)現這個(gè)目標，可以簡(jiǎn)單地概括為4個(gè)字，即多、快、好、省。下面基于效益最大化對工程項目管理進(jìn)行研究，提出建議。
1、多考慮工程宏觀(guān)發(fā)展
1.1具備一定施工規模
1.1.1項目規�？刂�
項目施工前，要對項目的結構、地理環(huán)境、工程造價(jià)進(jìn)行充分了解，盡可能減少工程任務(wù)的切割，能安排一個(gè)項目部組織的不安排兩個(gè)項目，以保證項目的施工規模能達到一定程度。適度的項目規�？梢越档团R時(shí)設施的投入費用，減少管理人員的數量，降低外部協(xié)調費用和管理成本。同時(shí)便于項目進(jìn)行規�；M織各種生產(chǎn)要素，并使各種人員、設備具有較長(cháng)的工作時(shí)間，有效降低項目成本。對于一些控制性工程可以通過(guò)抽調相應的有類(lèi)似施工經(jīng)驗的人員補充增加項目的能力。
1.1.2施工隊規�？刂�
施工隊的工程規模已基本能滿(mǎn)足正常施工能力，利潤基本能滿(mǎn)足要求。要通過(guò)規模組織，使施工隊在單價(jià)較低的前提下有較大的利潤空間，使施工隊的負責人對項目有足夠的重視，能管控項目常駐現場(chǎng)，并安排有相應施工經(jīng)驗的工人組織施工，確保項目安全平穩的組織施工。否則，由于工程規模小，能力強的隊伍不愿意干，即使簽了合同，施工隊也不重視，主要領(lǐng)導不在位，僅交給部分人員應付，工程就很難組織了。
1.1.3材料供應規�？刂�
各種材料供應商的數量不宜太多，數量比較大的不宜超過(guò)兩家，通過(guò)供應規模降低材料價(jià)格，但要注意供應商哄抬物價(jià)，要提前考慮備用供應商并及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，以防不測。
1.1.4機械規�？刂�
常規機械的組織交給施工隊自行租賃管理，租賃費包含在工費單價(jià)中�；炷辽a(chǎn)、運輸等需要項目協(xié)調的設備應由項目組織，最好能委托一家具備相應能力的設備公司統一組織。
1.2增加投資
增加投資的辦法有2種：一是工程數量進(jìn)藍圖，二是變更索賠。無(wú)論采用何種方式，最終都要以增加虛量為目的，按照目前的單價(jià)水平，如果增加的工程必須要做，都不會(huì )有多大利潤。
1.2.1增加工程措施費
在不增加主體結構工程量的情況下，利用客觀(guān)存在的問(wèn)題增加工程措施費用，如地下空洞注漿處理，高壓線(xiàn)的控制爆破防護，地下水增加耐腐蝕混凝土，基礎采用鋼板樁防護。
1.2.2調整工程量
在對工程量清單認真分析確定盈利工序后，要增加盈利項目的工程量減少虧損項目的工程量，如隧道圍巖類(lèi)別的調整，斷層長(cháng)度的增加，橋梁樁基增加，墩身混凝土減少數量等。還有就是增加虛量如土石方數量、道路改移數量、地下加固工程數量。要注意調整數量的單位要與清單單位一致，而且必須是盈利或減虧的。
1.3多考慮下一步的工作
作為管理層，項目部要善于未雨綢繆，統攬全局，多考慮下一步的工作。最重要的就是思路一定要清晰、超前。
1.3.1提前考慮下一步動(dòng)作
什么時(shí)候都不能只盯著(zhù)正在干的事情，而是要從“人、機、料、法、環(huán)”5個(gè)方面提前考慮下個(gè)事情，應怎么啟動(dòng)，怎么做，什么時(shí)間做，誰(shuí)去做，需要什么，怎么解決。
1.3.2項目經(jīng)理要善于抓主要矛盾
對那些控制項目推進(jìn)的關(guān)鍵因素，要親自上手解決，只有這樣才能保證工程項目的持續推進(jìn)，各道工序的順利轉換。
1.3.3研究建設方、設計方、監理方的內部管理情況
了解建設方、設計方、監理方分工及管理層次，甚至對方互相之間是否有矛盾等都要了解，避免因為其之間的問(wèn)題造成損失。有針對性地建立關(guān)系，并充分發(fā)揮這種關(guān)系對項目的推進(jìn)作用。
2、提高工作效率
提高工程效率包括以下3點(diǎn)：一是項目的施工進(jìn)度，二是各種資源的利用效率，三是管理人員的管理效率。工期目標是合同約定中的重要組成部分，是項目管理中必須實(shí)現的目標，合理的加快工程進(jìn)度可以提高既有資源的使用效率，降低工程成本；提高項目的社會(huì )效益，降低管理成本；提高施工隊單位時(shí)間的利潤。
2.1要素配置
要素配置是項目施工組織的重要環(huán)節，若配置不當，輕則造成資源浪費，重則導致項目起火冒煙，合理的要素配置既可以降低生產(chǎn)成本，還可以促進(jìn)施工進(jìn)度。
2.1.1項目部配置
項目部的選擇是項目成敗的關(guān)鍵，要盡可能選擇有類(lèi)似施工經(jīng)驗，團隊意識強，管控能力強的建制項目部組織施工。特別是項目經(jīng)理的選定，一定要把好關(guān)，作為項目管理的第一責任人，無(wú)論從品行、能力都要符合要求。
2.1.2施工隊伍的選擇
要選擇有類(lèi)似施工經(jīng)驗，有實(shí)力，講信用，不分包，自己干的隊伍，新引進(jìn)的隊伍要對其業(yè)績(jì)，行為進(jìn)行考察。2.1.3物資設備項目除提供原材料、混凝土、火工品、模具、混凝土設備外，其他材料、設備應盡可能由施工隊自行解決，并充分調動(dòng)其積極性。
2.2施工組織
2.2.1施工方案
方案的制訂要綜合考慮合同約定、設計文件、規范標準、天文地理、管理習慣、隊伍能力、社會(huì )資源等因素的影響，要遵循施工方法越簡(jiǎn)單越好，成本越低越好，時(shí)間越短越好，投入的資源越常規越好的原則。重難點(diǎn)項目的方案要與設計人員一起討論制訂優(yōu)化方案。對于后續工序多、施工周期長(cháng)的項目要有單獨的施工方案，重難點(diǎn)項目、特殊的施工技術(shù)要借用外力完成方案的制訂。要善于使用簡(jiǎn)單易行的施工方案，常規使用的工藝通過(guò)熟練的操作工人解決復雜問(wèn)題。
2.2.2加強職工培訓
項目的培訓工作由項目總工組織落實(shí)。（1）項目部的關(guān)鍵管理人員參加業(yè)主、設計、監理的培訓，并根據合同、設計文件、規范、上級文件等制訂培訓方案。（2）對項目部管理人員進(jìn)行培訓。（3）對勞務(wù)隊人員進(jìn)行培訓。培訓結束要對培訓對象進(jìn)行考核，考核不過(guò)關(guān)的重新進(jìn)行培訓。
2.2.3落實(shí)考核機制
考核機制的制訂要嚴謹、科學(xué)，符合現場(chǎng)實(shí)際情況，切忌隨意制訂，無(wú)法執行，考核的目標要能充分調動(dòng)員工的工作積極性。要通過(guò)培訓考核等辦法提高項目管理層的業(yè)務(wù)能力，要通過(guò)機制約束提高管理人員的責任心，使項目部的`管理服務(wù)及時(shí)到位，確保施工連續，質(zhì)量合規，安全可控。要依據考核辦法對勞務(wù)隊、管理人員每月的安全、質(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行考評，考核結果要及時(shí)兌現，促進(jìn)內部管理。
2.2.4妥善協(xié)調好各方關(guān)系
項目經(jīng)理在抓好項目整體推進(jìn)的同時(shí)，要特別注意部門(mén)之間、隊伍之間、工區之間、內外之間的協(xié)調同步，及時(shí)發(fā)現解決存在的問(wèn)題。要減少外部制約工程施工的部門(mén)、人員，在督促項目做好相關(guān)準備工作的同時(shí)，制訂關(guān)系協(xié)調計劃，安排專(zhuān)人負責，提前溝通，以避免因外部制約貽誤工作。特別是項目經(jīng)理一定要保證現場(chǎng)資金的充足。
3、項目質(zhì)量、效益協(xié)同發(fā)展
3.1工程質(zhì)量的定位
工程質(zhì)量標準要以設計文件、規范、驗收標準來(lái)綜合確定，只要真正達到合格就可以，不宜隨意提高施工標準，材料標準。工程質(zhì)量要真正做到企業(yè)無(wú)后患，個(gè)人無(wú)負擔，能經(jīng)得起各種檢測手段的檢驗，和歷史的檢驗。
3.2正確認識項目部在工程質(zhì)量中的責任及定位
在項目管理中，工程質(zhì)量的管理控制一般交給總工、技術(shù)人員、質(zhì)檢人員，大家普遍有一種錯誤的認識，就是只要監理能夠通過(guò)就可以了，但從另外一個(gè)角度講，如果發(fā)生質(zhì)量事故，所有的經(jīng)濟損失均由項目部承擔的，這就需要各級員工從小事做起，確實(shí)認識到質(zhì)量就是信譽(yù)，質(zhì)量就是成本的要點(diǎn)，并按圖施工，按規范施工。
4、降低工程成本
經(jīng)濟效益實(shí)際上就是項目能夠收回的投資和按照要求完成項目的最低工程成本的差值。故效益最大化包括兩方面：一是工程投資規模最大化；二是工程成本最小化。
4.1材料成本控制
4.1.1數量控制
�。�1）將設計數量分解與實(shí)際工程數量進(jìn)行對比，如在鋼筋、管道密集的結構中，實(shí)際混凝土數量要小于設計數量，在路基級配碎石的施工中，實(shí)際施工的數量又大于設計數量。要結合經(jīng)驗通過(guò)對比確定實(shí)際材料數量，以便于過(guò)程控制。（2）進(jìn)貨數量的控制，除鋼材、型鋼、支座、伸縮縫外，其他材料宜通過(guò)過(guò)泵稱(chēng)重，路基填料可以通過(guò)過(guò)泵或按壓實(shí)斷面方計量的辦法。（3）實(shí)際材料數量的損耗要納入勞務(wù)隊的管理范疇，如樁基混凝土損耗要規定一個(gè)系數，超耗部分的費用由施工隊自行承擔，隧道噴射混凝土也是如此。（4）工程尾料的處理要統一安排，防止出現勞務(wù)人員發(fā)生倒賣(mài)材料的現象。（5）材料數量的控制責任要分解到相關(guān)人員來(lái)承擔，如混凝土數量控制，物資部門(mén)負責原材料，但拌合站既要監控材料的進(jìn)貨數量，還要監督混凝土在運輸、施工中的損耗。（6）充分發(fā)揮試驗人員的積極性，在滿(mǎn)足設計、規范要求的前提下，盡可能利用好當地的原材料，降低成本。
4.1.2單價(jià)控制
�。�1）加強市場(chǎng)調研，確實(shí)掌握市場(chǎng)的材料最低價(jià)格，對于規模較大的材料，可以自行組織開(kāi)采。如路面項目的碎石大多自行組織開(kāi)采。市場(chǎng)價(jià)格的動(dòng)態(tài)要安排物資人員隨時(shí)掌握，以便調整使物資價(jià)格保持最低。（2）在外部關(guān)系影響不大的情況下，盡可能選擇招標采購，選擇供應能力強，有實(shí)力的供應商，一般這樣的供應商也是通過(guò)大規模、低利潤來(lái)獲取較大的利潤。（3）在資金比較寬裕的情況下，可以通過(guò)及時(shí)付款降低單價(jià)，一般而言，供應商會(huì )把滯后款的利息計入單價(jià)。如對市場(chǎng)前景把握準確，可以在價(jià)格相對較低時(shí)進(jìn)行一些儲備。（4）特殊材料的單價(jià)，如油料等，要加強外部溝通，盡可能同省直管部門(mén)聯(lián)系提貨，以便降低單價(jià)、保證質(zhì)量。
4.1.3物流費用控制
�。�1）拌合站的選址要保證混凝土的流向與水泥、碎石、砂的流向重疊部分越少越好，減少混合料的運輸成本。（2）工地直接使用的原材料要一次發(fā)料到位，避免發(fā)生二次物流費用。（3）綜合比較運輸道路與物流費用，避免出現大宗物資材料的運輸發(fā)生暗虧，而車(chē)輛只能運輸額定重量的一部分，不能滿(mǎn)載運營(yíng)。4.1.4倉儲費用控制倉儲費用要盡可能通過(guò)直發(fā)料的形式發(fā)生在勞務(wù)隊，但要注意過(guò)程中核對進(jìn)貨、消耗、庫存數量。
4.2勞務(wù)成本的控制
4.2.1勞務(wù)承包模式
模式越簡(jiǎn)單越好。只要這個(gè)隊伍干過(guò)類(lèi)似工程，能整個(gè)包出去的就不要采取工序承包，除了直接影響質(zhì)量的模具、混凝土、鋼材、投入巨大的大型機具由項目提供外，全部交給施工隊自行組織。工程承包對象越大越好，如隧道就是一座隧道，洞門(mén)附屬、水溝都要包含在內，橋梁除樁基外，其他墩梁就是一個(gè)隊伍，路基挖運填就是一個(gè)隊伍。
4.2.2單價(jià)
單價(jià)制訂的原則就是一定要包死，成為唯一的，固定的。計量單位要大眾化，就是除技術(shù)人員外，其他人員也可以知道數量是多少，如隧道、涵洞按延米計量，樁基、墩身、梁部按混凝土方量計量，路基按標準斷面方計量，其他任何工程費用都要通過(guò)合同談判中的計算納入這些計量單位，這樣做可減少人為因素的干擾。一些需要租賃的周轉材料也要按照市場(chǎng)價(jià)結合合同約定的工期進(jìn)入綜合單價(jià)。單價(jià)中要把現場(chǎng)的一些零星用工包含在內，如材料裝卸費，模具、周轉材料到運費，短距離材料運輸，檢查時(shí)的零星用工。
4.2.3計量
如前所述，計量在及時(shí)準確的前提下，每月要組織相關(guān)部室對現場(chǎng)結構物進(jìn)行計量驗收，工程數量要以實(shí)際發(fā)生的符合計量單位的工程數量為準。
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項目管理論文10
一、鋼鐵企業(yè)工程項目管理的模式介紹
1.1設計院?jiǎn)为毘袚椖抗こ淘O計
這種工程項目管理類(lèi)型的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：（1）在選擇設計院進(jìn)行項目設計上享有很大的自主權，更傾向于有技術(shù)優(yōu)勢、行業(yè)影響力的設計院進(jìn)行合作。并且，還能夠吸取國際設備工程項目的優(yōu)秀案例，優(yōu)化施工圖設計等問(wèn)題，并有具體系統的分段設計施工安排，以保證工程的進(jìn)度。（2）業(yè)主和制造商、施工企業(yè)有一個(gè)良好的溝通環(huán)境，業(yè)主能更靈活的選擇有資質(zhì)的企業(yè)，在不影響工程項目竣工的情況下，減少一些不必要的設備、施工支出。同時(shí)，業(yè)主在設備采購方面可以有更多的選擇，還能對設備進(jìn)行統一管理。這種管理類(lèi)型可以有效地降低工程建設的費用，方便業(yè)主對項目進(jìn)行全程地監督，但是這需要業(yè)主自身的管理水平要專(zhuān)業(yè)，能對整個(gè)項目的設備采購、施工設計等方面有詳細的了解。如果業(yè)主的業(yè)務(wù)水平不達標，容易影響工程的順利施工。
1.2設計院和外方供貨商合作承擔項目總承包
根據項目的技術(shù)、工程、運營(yíng)等方面的落地調查發(fā)現，設計院和外方供貨商合作承擔項目需要注意以下要點(diǎn)：（1）工程的技術(shù)設備水平必須專(zhuān)業(yè)嫻熟。外方供貨商主要是技術(shù)、設備方面的合作，需要有優(yōu)秀精湛的技術(shù)水平和先進(jìn)的設備。（2）設計院、外方供貨商的關(guān)系要好，溝通交易順暢。（3）保證工程的進(jìn)度和質(zhì)量合作雙方的關(guān)系越多，更需要保證不同關(guān)系之間應該具有豐富的經(jīng)驗，能合理安排工程的作業(yè)環(huán)節，提高工程的質(zhì)量。
二、加強鋼鐵企業(yè)工程項目管理的對策
中冶賽迪集團有50余年的歷史，是中國鋼鐵工程建設的開(kāi)拓者，為國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和中國鋼鐵工程技術(shù)走向世界做出了重要貢獻。作為旗下子公司員工，工作涉及各類(lèi)大小工程的'監制及項目管理，我提出一些關(guān)于這方面的完善方法，希望能幫助提高項目管理水平，促進(jìn)企業(yè)建設與發(fā)展。
2.1加強科學(xué)嚴格的可行性研究
進(jìn)行鋼鐵企業(yè)工程項目管理時(shí)，必須加強可行性研究，對項目的經(jīng)濟效益、社會(huì )效益進(jìn)行全面的分析和預測。這就需要搜集客觀(guān)公正的資料和數據，通過(guò)科學(xué)的方法來(lái)判斷項目的成敗率。比如，為了確保研究的重要性和全面性，需要對設計單位的工作周期有一個(gè)詳細的了解，對容易出現的誤工因素進(jìn)行排除，從而提升可行性研究的工作質(zhì)量。
2.2構建新型的工程項目管理模式
高效的人員配置，能給項目提供優(yōu)秀的人才資源，這就需要建立業(yè)主項目部，優(yōu)化組織機構的職能。根據簽訂的合同內容，制定對應的配套項目部，對建設周期進(jìn)行合理的安排，多方面進(jìn)行監督。另一方面，重視項目部，突出工程管理的重點(diǎn)。依據合同，項目部主要擔任管理和協(xié)調工作，通過(guò)監理單位來(lái)規范合同要求的進(jìn)度、費用問(wèn)題，這是保證項目成功實(shí)現的主要方法。為了保障合同整體目標的順利進(jìn)行，部門(mén)之間需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)配合和協(xié)調，按照工程質(zhì)量檢驗評定方法，進(jìn)行階段性的驗收。一旦發(fā)現施工問(wèn)題，必須盡快做好專(zhuān)題檢查。
2.3利用信息化，革新施工管理手段
如今，信息化已經(jīng)是各行業(yè)之間的大勢所趨，不能和計算機網(wǎng)絡(luò )時(shí)代與時(shí)俱進(jìn)，就無(wú)法擁有更加專(zhuān)業(yè)、純熟、先進(jìn)的技術(shù)水平。所以，大型工程項目管理更需要如此，而對應的計算機管理信息系統則是順應開(kāi)展新興學(xué)科，便于合理管理和規范工程、工期、成本等方面的有力武器。工程的實(shí)際情況不同，需要對應的信息需求數據流分析也不盡相同。不僅包括在職能機構內部進(jìn)行登記、匯總定義交流數據，還要對所有的數據全面量化分析；并完善信息資源管理的標準，對數據元素、數據庫、信息編碼等進(jìn)一步具體劃分。
三、結語(yǔ)
工程項目建設的達產(chǎn)達效，才是鋼鐵企業(yè)施工的終極目標。不同合作方各司其職，實(shí)行項目經(jīng)理負責制，保證項目的順利竣工。同時(shí)，完善目標責任體系，分門(mén)別類(lèi)地將責任劃分到不同的人手中，加強責任意識，全面分析好項目容易出現的問(wèn)題，做好評估預測機制，推動(dòng)設備運行的順利。
項目管理論文11
一、引言
現代工程項目管理作為管理 科學(xué) 中的一個(gè)重要學(xué)科領(lǐng)域有著(zhù)極其豐富的內涵，一般來(lái)說(shuō)，它具有一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過(guò)程漸進(jìn)性、不確定性、組織臨時(shí)性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點(diǎn)，它是運用系統工程的觀(guān)點(diǎn)、理論和方法對某項復雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過(guò)程管理。
二、工程項目管理概念及主要目標
（一）項目管理的概念
工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進(jìn)行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導、控制和協(xié)調，以實(shí)現項目目標的過(guò)程。工程項目管理以項目經(jīng)理責任制為中心，以工程合同為依據，按工程項目管理的內在 規律 ，對項目進(jìn)行范圍管理、時(shí)間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，必須以實(shí)現項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標。
（二）項目管理的主要目標
現代項目管理是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，必須以實(shí)現項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標。
1、滿(mǎn)足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時(shí)間和項目質(zhì)量等方面。
2、由于項目利益相關(guān)者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿(mǎn)足項目利益相關(guān)各方不同的要求和期望。
3、滿(mǎn)足項目已識別的要求和期望。
4、滿(mǎn)足項目尚未識別的要求和期望。
三、進(jìn)行科學(xué)的項目管理
（一）建立現代項目管理公司制度
現代項目管理公司制度是以“適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場(chǎng)法則運行，形成社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的基礎，進(jìn)而使市場(chǎng)經(jīng)濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。
1、建立現代制度是為工程項目管理創(chuàng )造市場(chǎng)條件，項目管理公司管理的工程項目是產(chǎn)品，也是商品，因此項目管理要以市場(chǎng)為“舞臺”，使項目管理公司按市場(chǎng)法則進(jìn)行，規范項目管理公司行為，讓市場(chǎng)在項目管理公司資源配置上起基礎性作用。
2、建立現代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產(chǎn)權，使產(chǎn)權主體多元化、社會(huì )化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者分離，經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層分離。項目管理公司可以按工程項目的特點(diǎn)建立項目團隊，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實(shí)現各項目標。
3、建立現代項目管理公司制度，用以調節所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營(yíng)機制，有利于資源優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動(dòng)職工的積極性，最優(yōu)地實(shí)現項目管理的目標。
（二）堅持科學(xué)的項目管理體制
1、堅持科學(xué)的項目組織結構
項目組織結構應按照項目的所在地域、規模、結構、技術(shù)復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實(shí)行矩陣制管理。項目經(jīng)理應有彈性的、可變的、動(dòng)態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動(dòng)，項目距公司總部較遠的可實(shí)行事業(yè)部管理，公司可授權項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營(yíng)管理權限。
項目組織結構中公司總部為經(jīng)營(yíng)決策層，項目經(jīng)理部為工程經(jīng)營(yíng)層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個(gè)層之間的關(guān)系為：①公司層次與項目層次之間，應是服務(wù)與服從，監督與執行的關(guān)系。②項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向項目管理公司，也可以面向社會(huì )，但最好是公司建立具有獨立法人資質(zhì)的勞務(wù)承包公司）。
2、堅持優(yōu)化和動(dòng)態(tài)地組建項目團隊
項目團隊應本著(zhù)“目標統一、管理跨度和層次簡(jiǎn)單、精干高效、具有彈性”的原則組建。項目團隊應堅持三個(gè)“一次性”的科學(xué)定位，即：項目團隊是一次性的施工生產(chǎn)臨時(shí)組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權管理者，項目完工后項目團隊解體。項目團隊成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時(shí)還應接受項目管理公司職能部門(mén)的.指導、檢查、監督和考核。項目團隊內部不提倡搞項目股份合作制，以免造成公司管理失控，資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。
目前在推進(jìn)項目管理體制改革中個(gè)別工程項目把項目管理搞成個(gè)人承包，使項目團隊嚴重錯位，出現了項目團隊留利，購置生產(chǎn)資料，造成項目經(jīng)理部固化，嚴重弱化了項目管理公司法人層次的宏觀(guān)調控和項目管理公司的總體經(jīng)濟實(shí)力。
3、堅持項目經(jīng)理責任制
項目經(jīng)理在項目管理公司法定代表人的授權范圍內進(jìn)行工程項目的組織、計劃、實(shí)施、控制全過(guò)程及對項目產(chǎn)品負責，項目經(jīng)理是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂。項目經(jīng)理要以領(lǐng)導項目全體成員實(shí)現項目目標為已任，保證項目在預算范圍內按時(shí)、優(yōu)質(zhì)、高效地完成任務(wù)，從而實(shí)現項目管理的目標。項目經(jīng)理有權決定項目?jì)炔烤唧w的分配方案和分配形式，制定合理的激勵措施，但工程主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于項目管理公司。
對工程項目經(jīng)理的選擇應堅持以下兩點(diǎn)：
�。�1）項目經(jīng)理的選擇可以通過(guò)競爭招聘、經(jīng)理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。但項目經(jīng)理應具備優(yōu)秀的實(shí)踐能力、管理能力、經(jīng)驗水平、知識結構和個(gè)人魅力。
�。�2）項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與項目管理公司法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權與被授權，直接對項目管理公司總經(jīng)理負責，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按項目管理公司法定代表人授權時(shí)間、權限和范圍對項目進(jìn)行具體的組織實(shí)施工作，不能越權。
4、堅持項目成本核算制度
堅持“項目管理公司是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理項目管理公司與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，項目管理公司應堅持每個(gè)項目單獨核算，落實(shí)責任會(huì )計，加強成本管理。項目管理公司以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過(guò)審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，不留尾巴。
5、堅持項目經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層分離
在 現代 項目管理公司制度下，堅持項目經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層分離，這是項目管理公司推行項目管理、逐步形成內部勞動(dòng)力資源有序流動(dòng)和重組機制不可缺少的必要條件。
6、堅持生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置
在項目管理過(guò)程中要加大科技投入，提高技術(shù)裝備水平，加強公司經(jīng)營(yíng)管理人員技術(shù)培訓，推廣應用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。這是項目管理公司的能量和競爭實(shí)力的體現，也是我國建筑改革的出發(fā)點(diǎn)、立足點(diǎn)和著(zhù)眼點(diǎn)。
（三）構筑與運用 企業(yè)文化
各個(gè)工程項目在長(cháng)期的管理運行過(guò)程中，形成、總結并提煉出了企業(yè)文化。企業(yè)文化是理念和思想層次上的管理，是為管理服務(wù)的。企業(yè)文化運用的實(shí)質(zhì)就是要樹(shù)立起上下級之間、部門(mén)之間、各項目團隊之間、同事之間的敬業(yè)精神、團結協(xié)作精神和奉獻精神，從而實(shí)現工程項目目標和企業(yè)目標。
四、結語(yǔ)
隨著(zhù)我國基本建設制度的改變和完善，市場(chǎng)經(jīng)濟不斷健全和發(fā)展，時(shí)代要求對工程進(jìn)行現代項目管理。只有在現代項目管理制度下堅持 科學(xué) 的管理體制，運用先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法實(shí)施工程項目組織和管理，才能實(shí)現“共贏(yíng)”的工程目標和企業(yè)目標，才能使工程項目?jì)?yōu)質(zhì)高效完成，才能使企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟的浪潮中良性發(fā)展、做大做強。
項目管理論文12
1將項目管理方法引入科技管理領(lǐng)域的思考
近年來(lái)，項目管理作為一種以事件、活動(dòng)、工程建設項目為單元的較為先進(jìn)的管理方法，通過(guò)各種媒體傳播和不同層次培訓，走入各個(gè)領(lǐng)域，發(fā)揮了很好的作用。這種方法也慢慢被引入到科技管理領(lǐng)域，成為加強科技項目管理的一種重要手段。多年前，筆者曾寫(xiě)了一篇《加強項目管理在科技項目中的應用》的文章[1]，力推項目制管理，同時(shí)也在崗位上努力推進(jìn)實(shí)施項目管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的管理實(shí)踐，既看到了項目管理實(shí)施的良好效果，也遇到了一些新的問(wèn)題，對此進(jìn)行了一些思考。筆者認為，隨著(zhù)項目管理進(jìn)入科技管理領(lǐng)域，確實(shí)大幅度提高了科技項目管理的計劃性和過(guò)程控制，以階段標志性成果為代表的里程碑式門(mén)禁管理和以時(shí)間階段劃分的計劃管理，極大地強化了科技項目的過(guò)程管控，滿(mǎn)足了時(shí)間階段性計劃與財務(wù)預算的管理要求。滿(mǎn)足了管理層對加強計劃管理和獲得可見(jiàn)性成果的期待心理，管理者也通過(guò)項目計劃的進(jìn)展來(lái)認證管理的效率和效果。但是，從另一個(gè)方面看，在管理層級高度強調計劃管理，削減了項目執行層在研發(fā)過(guò)程中的決策裁量權限，將科技項目的管理特征慢慢淡化，將科技攻關(guān)項目作為一個(gè)普通事件和常規工程進(jìn)行管理，一定程度上抑制了科研人員的創(chuàng )新理念和自由創(chuàng )作，將一個(gè)創(chuàng )新的思想者塑造成工程的建造者、事件的執行者，導致一些科研攻關(guān)方向和進(jìn)程為階段性進(jìn)展所束縛，一些科研工作為時(shí)間控制和事前確定性計劃而固化，不能及時(shí)調整和改變。強調計劃管理和階段性成果忽視了科技項目創(chuàng )新的探索性本質(zhì)和不可預見(jiàn)性特征，導致科技管理效能不高。項目管理本是一項較為科學(xué)、成熟的管理方式和手段，在各個(gè)行業(yè)中的應用都能顯著(zhù)控制成本、進(jìn)度，實(shí)現目標的管理效果，但對于科技項目如何運用好項目管理，提高科技項目管理的能力和水平，確實(shí)需要我們認真地思考和正確運用。
2項目管理與科技項目管理的異同
2.1管理性質(zhì)不同
通常的概念認為項目是一個(gè)事件、活動(dòng)或工程，本質(zhì)上是一個(gè)計劃任務(wù)。項目管理是以事件、活動(dòng)、工程為單元的管理，項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀(guān)點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理，即從項目的投資決策開(kāi)始到項目結束的全過(guò)程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價(jià)，以實(shí)現項目的目標�？萍柬椖抗芾硎轻槍萍脊リP(guān)團隊，為完成一項技術(shù)創(chuàng )新目標而進(jìn)行的活動(dòng)的管理。完成科技項目是一個(gè)不斷探索、改進(jìn)和創(chuàng )新的過(guò)程，本質(zhì)上是一個(gè)計劃決策與執行結合的過(guò)程�？萍脊芾矶嗄陙�(lái)也形成了一些很好的管理方式，以關(guān)鍵性問(wèn)題解決作為突破性階段成果，通過(guò)一些可調整的計劃和需要不斷嘗試的技術(shù)路線(xiàn)來(lái)一步一步推進(jìn)和探索實(shí)現理想的目標[2]。由此可見(jiàn)，通常意義上的2項目管理和科技項目管理存在明顯的本質(zhì)不同。
2.2管理對象不同
嚴格說(shuō)來(lái)，項目管理是一種計劃管理手段，由于是對完成一個(gè)確定的項目目標而進(jìn)行的計劃性和可控性管理，它通常管理的對象是這個(gè)事件本身。雖然項目管理也提及了項目經(jīng)理和項目團隊，但其描述的項目經(jīng)理和團隊的職責和作用在執行中處于從屬性地位，其關(guān)鍵實(shí)質(zhì)性管理是計劃，重點(diǎn)是時(shí)間和投入控制，降低損耗；而與前者項目不同的科技項目管理，通常是為實(shí)現一個(gè)創(chuàng )新性目標而進(jìn)行的努力。在科技項目攻關(guān)過(guò)程中，人是決定因素，其他都是輔助性的�？萍柬椖抗芾淼膶ο笃鋵�(shí)是人，是一群充滿(mǎn)創(chuàng )新情懷、睿智而樂(lè )于投身于科學(xué)的知識分子，管理過(guò)程需要他們發(fā)揮才智、創(chuàng )新思想，不斷探索性工作。從管理對象看，二者也是截然不同的。
2.3過(guò)程管理特點(diǎn)不同
項目管理是一種較為剛性的管理，著(zhù)重強調計劃性。首先建立計劃，然后執行計劃。項目管理就是監控整個(gè)進(jìn)度，確保一切活動(dòng)按照計劃進(jìn)行；同時(shí)增加可控性，將一切活動(dòng)和資源納入計劃，保證整個(gè)項目執行過(guò)程是可控的，控制項目范圍、時(shí)間、成本，按照計劃比對并及時(shí)按照計劃糾正；增加階段計劃，加強階段性控制。項目周期基本按照時(shí)間劃分階段，每個(gè)階段確立里程碑式的階段工作進(jìn)展，從而把整個(gè)計劃細分為階段計劃，進(jìn)一步操控項目進(jìn)度管理。項目管理以時(shí)間為節點(diǎn)的計劃管理也承認項目過(guò)程的一些不確定性，但它僅限發(fā)生于成本和時(shí)間方面而不是在結果上。不同的項目團隊在執行計劃上基本一致。而科技項目管理強調的是科技成果的創(chuàng )新性、攻關(guān)過(guò)程的探索性，整個(gè)過(guò)程存在很大的不確定性，其計劃管理是一種軟性的、可變的。創(chuàng )新性研究的結果可能成功也可能失敗，這是其最重要的不確定性。創(chuàng )新性決定了科技攻關(guān)工作的探索性和不確定性，探索性研究需要面對許多突發(fā)的問(wèn)題和不可預見(jiàn)的困難，常常出現計劃外事件。因此不能準確預見(jiàn)時(shí)間、成本，也不能準確預見(jiàn)解決那些探索性問(wèn)題需要的資源、投入和工作量，而這些與項目團隊的人員知識積累、職業(yè)素質(zhì)和工作態(tài)度等息息相關(guān)，不同的人完成相同的目標所需要的時(shí)間、成本和工作量也可能是完全不同的。也就是說(shuō)科技攻關(guān)所涉及的資源、時(shí)間、工作量和投入是很難準確預見(jiàn)和量化確定的。
2.4管理重點(diǎn)不同
一般意義上的項目管理通常體現在抓過(guò)程管理，過(guò)程不出現問(wèn)題，結果自然成功。項目管理多以控制工作量、時(shí)間和效率為管理標識，準確的工作量、既定的時(shí)間和勞動(dòng)者的工作效率是其追求的目標和體現最佳管理的指標，核心指標是低消耗。如果一個(gè)項目的完成減少了計劃工作量、縮短了計劃時(shí)間、降低了項目成本，就可以認為是管理優(yōu)秀的結果。而科技項目在執行過(guò)程中，完成計劃工作量也未必得到需要的創(chuàng )新成果�？萍柬椖抗芾碇攸c(diǎn)是項目經(jīng)理和團隊、科技投入及配套條件。例如選擇合適的項目經(jīng)理與項目團隊，保證需要的項目投入和儀器設備等科研資源，這是科技項目成功的必要條件。在此基礎上去考慮時(shí)間、工作量和控制成本費用等問(wèn)題，然后形成一個(gè)項目攻關(guān)研究計劃，同時(shí)要對不可預見(jiàn)的問(wèn)題隨時(shí)調整和修改計劃�？陀^(guān)上講，科技項目取得預期成功則實(shí)施過(guò)程的執行計劃都是合理的`，管理也是有成效的。
2.5項目執行過(guò)程決策機制不同
一般意義上的項目管理，特別是工程建設項目，要求計劃的嚴肅性和執行性，在計劃內行事，不能改變工作計劃、計劃指標要求和計劃目標任務(wù)。項目計劃的決策和制定在項目執行層之外。而科技項目管理強調的是科研路線(xiàn)和創(chuàng )新思路，在項目實(shí)施過(guò)程中，項目經(jīng)理在執行過(guò)程中必須決策項目的研究走向和需要的工作，圍繞最終目標的實(shí)現來(lái)不斷修正和調整計劃工作，項目過(guò)程實(shí)施計劃的制定與執行的決策權在項目執行層內。由上述可見(jiàn)，項目管理與科技項目管理有很多不同點(diǎn)，前者以防變?yōu)橹鞯墓芾頇C制恰好抑制了科技項目的創(chuàng )新、多變特點(diǎn)，體現在計劃管理、經(jīng)費管理等方面尤其明顯。
3加強科技項目管理的建議
在實(shí)施項目管理過(guò)程中要注意二者的異同，發(fā)揮好一般意義上的項目管理對科技項目執行過(guò)程的計劃管理優(yōu)勢，提高科技項目管理的計劃性和可控性，發(fā)揮良好的管理作用。也要進(jìn)一步突出科技創(chuàng )新管理的特點(diǎn)，營(yíng)造良好的激勵科技創(chuàng )新的政策制度氛圍，調動(dòng)廣大科技人員的積極性和創(chuàng )造性，提高科技創(chuàng )新的管理能力和水平。
3.1實(shí)施項目管理，要進(jìn)一步突出科技創(chuàng )新特點(diǎn)
科學(xué)技術(shù)研究是一項探索未知世界的工作，科技項目管理任何時(shí)候都不能忘記科技攻關(guān)的探索性和不確定性，一切的管理措施都要充分體現科技創(chuàng )新、以人為本的特點(diǎn)�？萍柬椖繉�(shí)施過(guò)程的管理一直是科技管理中一個(gè)比較棘手的管理環(huán)節，寬嚴度較難把握�？萍脊リP(guān)研究的主要決定因素是人，在管理過(guò)程中，許多政策制度要求體現的是對人的信任和支持。由于以往出現的個(gè)別問(wèn)題而不斷加強嚴字當頭的管理，嚴密管理制度條款，對人的信任感不斷削弱，外部干預和管理要求不斷加強，條條框框增多，導致科技人員得不到應享有的尊重和理解，工作的主動(dòng)性和積極性不高。同時(shí)項目管理實(shí)施更加強了項目執行中的剛性管理特點(diǎn)，束縛了科技創(chuàng )新研究不確定性和探索性，創(chuàng )新研究受困于計劃性管理，創(chuàng )新自由度小。如何處理和解決好科技項目的過(guò)程管理，筆者認為從管理者和制定規則的角度看，加強科技項目管理，建設激勵創(chuàng )新的政策制度氛圍：一是在實(shí)施計劃性管理中，要尊重科技自身特有規律，建立寬容、理解、積極支持的創(chuàng )新氛圍[3]；二是項目管理要關(guān)注人的主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮，賦予科技人員創(chuàng )新的主動(dòng)權，充分激勵和調動(dòng)科技人員創(chuàng )新積極性；三是要結合科技創(chuàng )新的特點(diǎn)，建立寬嚴適度的項目管理政策制度體系；四是進(jìn)一步體現管理是服務(wù)的理念。管理層與執行層要樹(shù)立共同利益的理念和共同目標的思想，管理層應充分運用所管控的科技資源，協(xié)調解決項目執行層遇到的各種問(wèn)題。
3.2區分層級，運用好項目管理的計劃手段
科技管理可以區分不同層級，對于管理層而言，在尊重科技創(chuàng )新規律的基礎上，應用項目管理的手段，加強對項目實(shí)施過(guò)程的計劃性管理，提高管控能力。但是要注意科技創(chuàng )新的不確定性和探索性特點(diǎn)，不被“計劃”所束縛，容許失敗，寬容過(guò)失，放權調整。對于項目執行層，要加強項目的計劃性管理，充分運用好項目管理手段和特點(diǎn)，努力克服科技攻關(guān)的不確定性問(wèn)題，提高科技項目的研發(fā)效率與投入效益。發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢與作用，重點(diǎn)包括：一是項目的計劃性管理；二是項目運行進(jìn)度表控制方法；三是項目成本與消耗的計劃控制；四是強調時(shí)間節點(diǎn)的計劃執行率；五是以里程碑標志的階段性成果顯示度。這些突出的管理特點(diǎn)都是科技項目實(shí)施管理需要加強的薄弱環(huán)節。在不同層級，正確認識和運用項目管理的思想，加強科技項目在執行過(guò)程中的管理，可以針對性地提高科技項目的管理效率和管理水平。
3.3實(shí)施完全項目制，加強過(guò)程管理
科技項目管理重點(diǎn)抓兩頭，加強過(guò)程管理�？萍柬椖康倪^(guò)程管理更多地集中在科技項目團隊管理。將項目管理的理念用于科技項目的團隊管理或項目組管理，符合現代科技管理的要求。近年來(lái)，集團公司也注意到科技管理的一些客觀(guān)要求，主動(dòng)放權，將項目執行過(guò)程中的一些調整權限下放，相關(guān)政策制度也在陸續完善和修改過(guò)程中。20xx年集團公司下發(fā)了科技項目實(shí)行完全項目制管理的指導意見(jiàn)，倡導在科技項目管理過(guò)程中實(shí)施完全項目制管理[4]。所謂完全項目制，就是要具體落實(shí)項目經(jīng)理負責制，而項目經(jīng)理負責制正是科技項目過(guò)程管理的主要模式。將創(chuàng )新研究過(guò)程交付給科研人員，落實(shí)責、權、利，發(fā)揮科技人員的主觀(guān)能動(dòng)性，充分享有創(chuàng )新的自由、自在、自覺(jué)性。完全項目制管理將管理部門(mén)抓好兩頭、項目組主導過(guò)程研究的管理思想貫徹在管理中，既體現了科技管理的創(chuàng )新特點(diǎn)，也可采用項目管理的過(guò)程管理思想。實(shí)施完全項目制，必須強化項目實(shí)施的自我計劃管理，項目組要充分借鑒項目管理方式，建立并抓好項目?jì)鹊挠媱澒芾�，在�?shí)現創(chuàng )新成果的基礎上，追求高水平、高效率、低成本。完全項目制管理目前在集團公司直屬院所得到廣泛響應和實(shí)施，試點(diǎn)課題取得良好效果；有關(guān)院所建立適應完全項目制管理的相關(guān)管理制度，項目組的責任感、自主性增強，進(jìn)一步規范了項目?jì)炔抗芾�，建立項目組管理制度，從項目實(shí)施計劃、進(jìn)度安排和實(shí)施工作量部署、人員考核到經(jīng)費使用，都實(shí)行項目組的計劃管理，項目工作由被動(dòng)變主動(dòng)，計劃由外部剛性管理變?yōu)閮炔靠烧{整的柔性計劃管理，充分發(fā)揮了科技人員創(chuàng )新的積極性和自主性。公司試點(diǎn)工作正在逐步擴大，試點(diǎn)成果也進(jìn)一步顯現完全項目制管理適應當前科技創(chuàng )新的管理要求，是科學(xué)的科技項目管理理念和手段。
4結束語(yǔ)
科技項目管理應用項目管理的理念和方法，是公司深化科技管理機制的一項重要內容。項目管理是項目執行的管理，具有鮮明的計劃管理特點(diǎn)。我們在具體管理實(shí)踐中一定要重視科技項目管理和項目管理的異同，統籌兼顧科技管理和項目管理的特點(diǎn)，建設適應科技項目管理的項目管理模式和制度。區別層級，在管理層級重點(diǎn)突出科技創(chuàng )新的目標管理，重點(diǎn)抓好項目立項方向和創(chuàng )新成果，實(shí)施項目的宏觀(guān)計劃管理，加強合法合規監管，以實(shí)現科技創(chuàng )新成果為最終目標；在執行層級重點(diǎn)加強科技攻關(guān)的計劃性管理，規范和強化科技項目的執行過(guò)程管理，實(shí)行可調整的實(shí)施計劃管理，以提高研發(fā)效率和效益為宗旨�？萍柬椖抗芾淼挠媱澬院筒淮_定性是一對矛盾，也是體現管理水平的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，需要我們在今后的管理實(shí)踐中不斷創(chuàng )新管理、完善提高。
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項目管理論文13
1、項目管理及其特點(diǎn)
項目管理是指在一定的約束條件下，為達到項目目標（在規定的時(shí)間和預算費用內，達到所要求的質(zhì)量）而對項目所實(shí)施的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的過(guò)程。
一定的約束條件是制定項目目標的依據，也是對項目控制的依據。項目管理的目的就是保證項目目標的實(shí)現。項目管理的對象是項目，由于項目具有單件性和一次性的特點(diǎn)，要求項目管理具有針對性、系統性、程序性和科學(xué)性。只有用系統工程的觀(guān)點(diǎn)、理論和方法對項目進(jìn)行管理，才能保證項目的順利完成。項目管理具有以下特點(diǎn)：
�。�1）每個(gè)項目具有特定的管理程序和管理步驟。項目的一次性、單件性決定了每個(gè)項目都有其特定的目標，而項目管理的內容和方法要針對項目目標而定，項目目標的不同，決定了每個(gè)項目都有自己的管理程序和步驟。
�。�2）項目管理是以項目經(jīng)理為中心的管理。由于項目管理具有較大的責任和風(fēng)險，其管理涉及人力、技術(shù)、設備、材料、資金等多方面因素，為了更好地進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，必須實(shí)施以項目經(jīng)理為中心的管理模式，在項目實(shí)施過(guò)程中應授予項目經(jīng)理較大的權力，以使其能及時(shí)處理項目實(shí)施過(guò)程中出現的各種問(wèn)題。
�。�3）應用現代管理方法和技術(shù)手段進(jìn)行項目管理�，F代項目的大多數屬于先進(jìn)科學(xué)的產(chǎn)物或者是一種涉及多學(xué)科的系統工程，要使項目圓滿(mǎn)地完成，就必須綜合運用現代化管理方法和科學(xué)技術(shù)，如決策技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)、價(jià)值工程、系統工程、目標管理、看板管理等等。
�。�4）項目管理過(guò)程中實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。為了保證項目目標的實(shí)現，在項目實(shí)施過(guò)程中采用動(dòng)態(tài)控制的方法，階段性地檢查實(shí)際值與計劃目標值的差異，采取措施糾正偏差，制定新的計劃目標值，使項目的實(shí)施結果逐步向最終目標逼近。
2、工程項目管理
工程項目管理是項目管理的.一個(gè)重要分支，它是指通過(guò)一定的組織形式，用系統工程的觀(guān)點(diǎn)、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書(shū)、可行性研究、項目決策、設計、設備詢(xún)價(jià)、施工、簽證、驗收等系統運動(dòng)過(guò)程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，以達到保證工程質(zhì)量、縮短工期、提高投資效益的目的。由此可見(jiàn)，工程項目管理是以工程項目目標控制（質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制）為核心的管理活動(dòng)。
工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度和投資三大目標是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體，三大目標之間既存在著(zhù)矛盾的方面，又存在著(zhù)統一的方面。進(jìn)行工程項目管理，必須充分考慮工程項目三大目標之間的對立統一關(guān)系，注意統籌兼顧，合理確定三大目標，防止發(fā)生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其他目標的現象。
�。�1）三大目標之間的對立關(guān)系。在通常情況下，如果對工程質(zhì)量有較高的要求，就需要投入較多的資金和花費較長(cháng)的建設時(shí)間；如果要搶時(shí)間、爭進(jìn)度，以極短的時(shí)間完成工程項目，勢必會(huì )增加投資或者使工程質(zhì)量下降；如果要減少投資、節約費用，勢必會(huì )考慮降低項目的功能要求和質(zhì)量標準。所有這些都表明，工程項目三大目標之間存在著(zhù)矛盾和對立的一面。
�。�2）三大目標之間的統一關(guān)系。在通常情況下，適當增加投資數量，為采取加快進(jìn)度的措施提供經(jīng)濟條件，即可加快項目建設進(jìn)度，縮短工期，使項目盡早動(dòng)用，投資盡早回收，項目全壽命周期經(jīng)濟效益得到提高；適當提高項目功能要求和質(zhì)量標準，雖然會(huì )造成一次性投資和建設工期的增加，但能夠節約項目動(dòng)用后的經(jīng)常費和維修費，從而獲得更好的投資經(jīng)濟效益；如果項目進(jìn)度計劃制定得既科學(xué)又合理，使工程進(jìn)展具有連續性和均衡性，不但可以縮短建設工期，而且有可能獲得較好的工程質(zhì)量和降低工程費用。所有這一切都說(shuō)明，工程項目三大目標之間存在著(zhù)統一的一面。
項目管理論文14
[摘要]隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展和經(jīng)濟節奏不斷加快,人類(lèi)越來(lái)越多采用先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和設備進(jìn)行鉆井開(kāi)采工作。鉆井工程是一門(mén)工程科學(xué),有自己的基礎理論和各種各樣豐富的實(shí)踐,然而,如何高效、快速應對人類(lèi)對自然能源依賴(lài)與需求,以適應經(jīng)濟和科學(xué)研究高速發(fā)展要求,采取一種行之有效方法,在鉆井工程實(shí)踐和資金固定條件下,科學(xué)、快速、高效達到特定科學(xué)目標,是我們針對鉆井工程管理的迫切需求。無(wú)論是國外還是國內,一種成熟而又有效的管理模式——鉆井工程項目管理已在實(shí)際生產(chǎn)中得到證實(shí),它是當今鉆井工程行之有效的管理方式。本文針對鉆井工程生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)度緩慢原因進(jìn)行深入細致分析,并闡述了鉆井工程項目管理必要性,以及鉆井工程項目管理一些具體做法,希望這些能為一些專(zhuān)業(yè)鉆井工程生產(chǎn)企業(yè)提供一些有益幫助。
[關(guān)鍵詞]鉆井工程 項目管理 必要性 承包方式 合同管理
一、概述
鉆井工程是一門(mén)工程科學(xué),它是一種復雜、系統、科學(xué)專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)。鉆井工程是日以繼夜的`生產(chǎn)活動(dòng),隨著(zhù)國民經(jīng)濟不斷崛起,其功能也在不斷創(chuàng )新,由早期傳統陸地石油鉆井、地質(zhì)勘探向更加復雜海洋石油鉆井、天然氣能源鉆井、地球氣候變化勘探鉆井發(fā)展,而這些復雜鉆井工藝除了對科學(xué)技術(shù)有更高要求,同時(shí)也對鉆井工程管理模式提出了更系統、全面要求。鉆井工程項目管理化是社會(huì )化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟高度發(fā)展必然產(chǎn)物,它是研究在時(shí)間和資金一定條件下,如何通過(guò)科學(xué)計劃、控制和組織達到特定目標性科學(xué)。鉆井工程項目管理化,可以有效解決在鉆井工程中所出現效率低、質(zhì)量差、施工成本高、工期長(cháng)一些通病。通過(guò)對國內外已成熟鉆井工程項目管理經(jīng)驗了解,針對國內鉆井企業(yè)現狀,解讀建立鉆井工程項目管理重要性,從而建立健全項目管理制度,提高鉆井工程相關(guān)企業(yè)協(xié)調協(xié)作能力,相互配合能力,來(lái)為鉆井工程更好、更快發(fā)展提供管理保障。
二、鉆井工程實(shí)行項目管理必要性
1.由于目前人類(lèi)生產(chǎn)、生活依靠大量石油、天然氣、復合型等自然資源,因此要求一些從事石油開(kāi)采、天然氣開(kāi)采企業(yè)加速對地下資源開(kāi)采速度和提高開(kāi)采量。但目前一些開(kāi)采企業(yè)鉆井施工項目,在全年人員與設備不停運轉情況下,不僅達不到預定發(fā)展目標要求,還與專(zhuān)家根據現有技術(shù)和設備情況所預測鉆井能力要求相差很大,這不但降低了開(kāi)采速度和開(kāi)采量,企業(yè)還要承擔相關(guān)人員工資、獎金,負擔這些設備維護和管理費用,從而大量增加油氣田開(kāi)支。
2.鉆井工程是一項具有系統性、復雜性工程,隨著(zhù)國際鉆井工程技術(shù)發(fā)展,一些先進(jìn)鉆井技術(shù)也傳入我國,被我們所利用,但鉆井工程分工越來(lái)越細,自然導致相緊密聯(lián)系一些附屬企業(yè)和技術(shù)如測井、固井等企業(yè)與鉆井開(kāi)采技術(shù)成為一個(gè)龐大系統工程。目前大部分石油鉆井公司依然采用原始,簡(jiǎn)單石油鉆探技術(shù)來(lái)發(fā)掘油田,這不僅浪費大量人力、物力資源,而且也是企業(yè)背上沉重經(jīng)濟負擔。
3.由于一些油氣田勘探開(kāi)發(fā)屬?lài)行再|(zhì),其中國有企業(yè)將一些鉆井工程項目分包給一些承包商,即有石油公司確定勘探任務(wù),由鉆井承包商進(jìn)行鉆井作業(yè)并承擔風(fēng)險。但這種關(guān)系是在非法人實(shí)體和企業(yè)間進(jìn)行,在實(shí)踐中出現了石油公司無(wú)法監督,承包商機構龐大局面,使鉆井工程出現混亂局面,影響工程進(jìn)度及生產(chǎn)質(zhì)量。
4.目前一些油氣田公司還存在全井包干制,就是油氣田公司提供勘查和設計資料,而將所有決策權、材料采購權、技術(shù)準備和指導工作均有承包商自行負責,但一些承包商卻不具備承擔這些風(fēng)險能力,自然在一些氣候及其他不可抗拒原因造成風(fēng)險便轉嫁給油氣田公司來(lái)承擔,加大了油氣田公司損失。
三、鉆井工程項目管理具體做法
1.油氣田企業(yè)設置專(zhuān)門(mén)部門(mén)承擔某一工程管理職責,首先明確自身職責,嚴格制定油氣田鉆井工程項目管理辦法、嚴格區分油氣田公司、承包商職責和要承擔責任,做到責任經(jīng)濟效益相掛鉤。對于已經(jīng)完成企業(yè)生產(chǎn)指標的承包商給與獎勵,對于完不成生產(chǎn)指標的承包商進(jìn)行處罰,這樣極大調動(dòng)廣大施工人員積極性。
2.在承包方式上,鉆井工程項目承包可以采用模糊分析方法對鉆井項目鉆井隊實(shí)行綜合評價(jià),根據評價(jià)結果,從中選出具有一定生產(chǎn)實(shí)力和有良好信譽(yù)承保對象。這種方法為項目承包提供了一種科學(xué)評價(jià)手段,同時(shí)也為油氣田企業(yè)評價(jià)各作業(yè)隊伍提供了一種有效科學(xué)方法參考。
3.工程項目管理人員通過(guò)現場(chǎng)勘查,認真研究專(zhuān)業(yè)人員或專(zhuān)家提供相關(guān)地質(zhì)調查數據、設計井深等書(shū)面文件和設計文件,制定詳細、科學(xué)、可行施工組織設計和重點(diǎn)、難點(diǎn)施工方案,會(huì )同各承包商進(jìn)行商討,并一致通過(guò)后報相關(guān)部門(mén)審批合格后,分發(fā)給各相關(guān)單位或個(gè)人,并依照此施工組織設計進(jìn)行施工,施工中對違反該施工組織設計并造成質(zhì)量事故,有違約方承擔違約責任。
4.合同管理。在選擇好承包方式后,實(shí)行項目管理合同制,要用合同來(lái)明確各方技術(shù)經(jīng)濟責任,把合同簽訂、檢查、執行等貫徹落實(shí)到項目管理始終。
5.項目控制和實(shí)施。在實(shí)際鉆井施工過(guò)程中,項目管理部門(mén)要制定相應施工現場(chǎng)質(zhì)量和安全檢查方案,嚴格控制施工作業(yè)隊伍鉆井質(zhì)量、工期、成本,及時(shí)糾差,以保證鉆井項目合同和鉆井目標得意實(shí)現。施工質(zhì)量差,生產(chǎn)成本高于預算成本,工期控制不當導致工期延長(cháng),致使開(kāi)采日期延后等帶來(lái)?yè)p失都是由于鉆井工程中管理不善造成,而通過(guò)鉆井工程項目管理化,就可以避免這些問(wèn)題出現,從而提高鉆井工程各項指標在規范、合理控制下進(jìn)行,推動(dòng)其后期經(jīng)濟效益。
四、結論
在國際競爭日益激烈今天,如何大幅度提高鉆井技術(shù)發(fā)展,保證能源供應,是我們面臨一個(gè)重要課題。除了依靠國內外先進(jìn)技術(shù)和工藝外,建立健全鉆井工程項目管理,依靠項目管理科學(xué)性、全面性、有效性至關(guān)重要�？梢哉f(shuō),鉆井工程項目管理必將為鉆井工程發(fā)展帶來(lái)更加光明前景。
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項目管理論文15
�。倍S工程項目管理流程
我國現階段的項目管理體系采用以ＣＡＤ為主要工具并結合項目管理方法，為了和采用ＢＩＭ的項目管理流程區別開(kāi)，本文將其稱(chēng)之為二維工程項目管理流程．工程項目管理發(fā)生在工程項目的全生命周期內，包括可行性研究階段、設計階段、施工階段、運營(yíng)管理階段，旨在通過(guò)系統工程的理論和方法進(jìn)行組織、協(xié)調、控制等，在既定的資源限定下，實(shí)現項目的工期、質(zhì)量、投資等目標．傳統的項目管理流程存在著(zhù)如下幾個(gè)缺陷：
�。保╉椖扛麟A段相互割裂，導致項目信息割裂，前后階段的信息不連貫，對參與各方來(lái)說(shuō)存在著(zhù)信息不對稱(chēng)的情況；
�。玻┬畔⒔粨Q方式雜亂，是一種分散的信息交換方式，信息傳遞速度慢，各個(gè)參與方必須與其他所有參與方進(jìn)行信息交換才能獲取自己所需的信息并將信息傳遞出去；
�。常└鲄⑴c方處于相互獨立的狀態(tài)，多數流程是企業(yè)內部的，從項目整體角度來(lái)說(shuō)，缺少協(xié)同工作的平臺；
�。矗╉椖啃畔⒁圆煌男问椒稚⒋嬖�，給項目信息管理帶來(lái)很大的不便．二維工程項目管理中存在的這些弊端降低了工程項目管理的效率，制約了工程項目管理的發(fā)展，也給建筑業(yè)的信息化管理帶來(lái)不便．而ＢＩＭ技術(shù)的引入可以很好地解決二維項目管理實(shí)施流程中的這些缺陷．ＢＩＭ強大的信息整合能力，有效整合了建設項目的所有信息，包括項目屬性信息以及管理行為信息，提高管理效率的同時(shí)提升了各參與方對建設項目的控制力．對于大型項目與異形項目來(lái)說(shuō)，ＢＩＭ的管線(xiàn)綜合能力以及施工模擬等技術(shù)可以提高各參與方對項目的主動(dòng)控制能力．ＢＩＭ數據庫為建設項目的協(xié)同管理提供了基礎，為建設項目參與方提供了協(xié)同工作的平臺，提高交流溝通的效率．另外，ＢＩＭ模型隨著(zhù)項目的進(jìn)展不斷完善，跟隨項目一起成長(cháng)，使業(yè)主能夠真正實(shí)現對項目的全生命周期管理．
�。哺鲄⑴c方的ＢＩＭ管理流程
二維項目管理流程是一個(gè)長(cháng)流程，從項目前期開(kāi)始到項目運營(yíng)維護是由多個(gè)階段組成的，項目管理中更多的是事中控制與事后分析．而在項目管理中，事前控制也被稱(chēng)之為主動(dòng)控制，是效率最高的環(huán)節，但在二維的項目管理流程中并不能很好地實(shí)現．ＢＩＭ技術(shù)強大的管線(xiàn)綜合能力以及模擬能力能夠為項目各參與方實(shí)現事前控制提供基礎．鑒于此，可以基于強化事前控制這個(gè)原則來(lái)構建新的基于ＢＩＭ的項目管理流程．工程項目在不同的階段由不同的參與方執行，只有各個(gè)參與方相互配合、協(xié)同工作才能順利地實(shí)現工程項目的目標．
�。玻痹O計單位的ＢＩＭ流程
在傳統二維ＣＡＤ設計中，最明顯的缺陷就是信息之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)性，所以一旦發(fā)生設計更改，相應的平面圖、立面圖、剖面圖等都必須手動(dòng)修改，這就導致設計團隊很大的精力都放到了改圖上，而且很容易出現漏改、前后信息不一致的情況，設計周期、成本也會(huì )隨之增加．另外一個(gè)缺陷就是，各個(gè)專(zhuān)業(yè)的設計是分開(kāi)的，等最后施工時(shí)才能發(fā)現各管線(xiàn)之間的碰撞問(wèn)題，而基本上碰撞都是不可避免的．因為ＢＩＭ參數化建模的特性及其強大的管線(xiàn)綜合能力，設計單位不再需要被動(dòng)地等待施工時(shí)發(fā)現問(wèn)題再做修改，而是可以提前在設計過(guò)程中發(fā)現并修改．對于小型簡(jiǎn)單項目，ＢＩＭ的管線(xiàn)綜合能力可能并沒(méi)有太大的優(yōu)勢，但在大型項目以及異形項目等復雜項目中，ＢＩＭ正發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越大的作用。
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施工單位主要利用ＢＩＭ虛擬建設的功能，通過(guò)對施工過(guò)程進(jìn)行模擬，提前發(fā)現施工中可能存在的問(wèn)題并及時(shí)改進(jìn)，防患于未然．施工之前，施工單位進(jìn)行管線(xiàn)碰撞檢查，提前排除構件間的碰擦，調整設計，不用等到實(shí)際施工時(shí)發(fā)現問(wèn)題才進(jìn)行設計變更；另外可以利用ＢＩＭ模型的４Ｄ模型進(jìn)行施工進(jìn)度的安排，合理安排好資源的采購與組織，避免資源的`沖突．同時(shí)ＢＩＭ技術(shù)還可以與激光掃描、ＧＰＳ、移動(dòng)通訊、ＲＦＩＤ和互聯(lián)網(wǎng)等其他高科技相結合應用到施工管理的現場(chǎng)跟蹤中．在新的流程中，施工單位的前期成本較傳統模式有所提高，實(shí)際開(kāi)始施工時(shí)間節點(diǎn)有所延后．實(shí)際施工之前，施工單位需要反復進(jìn)行施工模擬，排除構件間的碰擦，安排后期施工中所需要的施工安裝空間．通過(guò)細化施工方案可能會(huì )產(chǎn)生不同的施工方案，因此施工單位還需要通過(guò)模擬優(yōu)選出比較合適的施工方案．而這些，都需要相應的人力、物力投入，因此前期的成本與時(shí)間會(huì )較傳統模式有所提高．與傳統模式相比，另外一個(gè)比較大的區別是，施工單位能實(shí)現成本動(dòng)態(tài)管控．在ＢＩＭ模型中，構建信息不僅包括幾何尺寸、材料信息，價(jià)格，供應商等施工成本信息也包括在內，結合無(wú)線(xiàn)射頻技術(shù)，施工單位可以實(shí)時(shí)跟蹤項目進(jìn)度，從而可以實(shí)現成本的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管控．
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現階段ＢＩＭ的應用與發(fā)展，業(yè)主是ＢＩＭ技術(shù)的最大獲益人．同時(shí)，在新的項目管理流程中，業(yè)主也起著(zhù)主導作用．ＢＩＭ的應用為項目各參與方提供了信息交流的平臺，加強了業(yè)主方對建設項目的控制力，有效克服了業(yè)主方工程專(zhuān)業(yè)知識不足的缺點(diǎn)，對業(yè)主來(lái)說(shuō)，對項目進(jìn)行全生命周期的管理也成為可能，特別是運營(yíng)階段的管理．對于建設項目來(lái)說(shuō)運營(yíng)階段是時(shí)間最長(cháng)的階段，也是成本花費最大的階段，從長(cháng)遠來(lái)看，ＢＩＭ在運營(yíng)階段的運用是未來(lái)ＢＩＭ給業(yè)主帶來(lái)利益最大的階段．運營(yíng)階段的所需要的信息主要包括設施三方面的信息，分別是法律（建筑編號、出租信息、各項法規等）、財務(wù)（運營(yíng)收入、折舊、維護成本等）和物理信息（來(lái)源于交付時(shí)的各項運作參數）．利用ＢＩＭ模型中的信息可以對建筑物進(jìn)行空間與設施運營(yíng)管理，實(shí)現能源管理、設施維修、租金管理等功能，全面提升ＢＩＭ的應用價(jià)值．業(yè)主單位的ＢＩＭ流程如圖４所示．業(yè)主運用ＢＩＭ技術(shù)的運作流程主要包括以下幾個(gè)步驟，首先業(yè)主通過(guò)招標選取能夠進(jìn)行３Ｄ設計的設計單位，設計單位根據業(yè)主的意圖設計出可行的３Ｄ設計方案；然后業(yè)主進(jìn)行施工招標，要求施工單位能夠提供３Ｄ的投標方案，并根據３Ｄ投標方案進(jìn)行評標，選定出合適的施工單位后將設計單位交付的３Ｄ模型移交給施工單位，由施工單位在施工過(guò)程中進(jìn)行模型的維護與擴展，直至項目竣工完成后連同項目一起交付給業(yè)主；最后，業(yè)主根據此模型進(jìn)行項目的維護與運營(yíng)．
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從項目管理角度來(lái)說(shuō)，ＢＩＭ應用于項目管理中的流程是協(xié)作式的流程，發(fā)生的所有管理行為都是基于同一個(gè)ＢＩＭ模型．不管設計單位還是施工單位都是在同一個(gè)模型上進(jìn)行擴展與應用，最后交付給業(yè)主的除了實(shí)物外還包括ＢＩＭ模型．基于ＢＩＭ的項目管理流程與工作內容還是與二維項目管理流程大致相同，ＢＩＭ在項目管理中的改變體現在對信息流程和業(yè)務(wù)流程的改變．信息流程的改變是指由傳統的分散式信息傳遞模式轉變成基于ＢＩＭ數據庫的信息傳遞模式，各參與方只需將信息數據提交至ＢＩＭ信息數據庫，其他各參與方就可以獲取項目信息，同時(shí)也可以在ＢＩＭ數據庫中獲取自己相關(guān)的信息，這種信息交換模式簡(jiǎn)化了信息的傳遞路徑，提高了信息傳遞效率．業(yè)務(wù)流程的改變主要是指與傳統項目管理流程相比項目管理任務(wù)前移．用ＢＩＭ的管線(xiàn)綜合以及模擬施工，可以提前發(fā)現施工中可能存在的問(wèn)題，規避風(fēng)險，有效降低工期、成本增加的風(fēng)險．
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�。拢桑图夹g(shù)可以為建筑業(yè)帶來(lái)全新的發(fā)展，但是它的效用在現階段尚未有效地發(fā)揮出來(lái)．ＢＩＭ的應用對項目管理的流程改變是ＢＩＭ在實(shí)施過(guò)程中不得不面對的問(wèn)題，基于該問(wèn)題，文章從傳統項目管理流程出發(fā)，分析其存在的缺陷，并通過(guò)各參與方的ＢＩＭ管理流程構建出新的基于ＢＩＭ的項目管理流程，為ＢＩＭ的推廣與運用奠定一定的基礎．文章所構建的管理流程還需要實(shí)際案例來(lái)驗證與完善。
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