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電力施工企業(yè)的成本控制
摘要：電力行業(yè)的改革，使得電力施工企業(yè)被剝離出來(lái)，由于電建這一行業(yè)技術(shù)水平要求高，仍然具有壟斷性。目前，大多數電力施工企業(yè)已經(jīng)走上了市場(chǎng)經(jīng)濟之路，根據市場(chǎng)要求，通過(guò)投標獲得各發(fā)電企業(yè)投資的電廠(chǎng)工程建設任務(wù)。因此經(jīng)過(guò)施工企業(yè)自身努力已經(jīng)成功地在市場(chǎng)立足。但由于電力建設市場(chǎng)還不規范，企業(yè)間過(guò)度競爭造成施工企業(yè)利潤空間很小，基本上是在保本經(jīng)營(yíng)。所以，電力施工企業(yè)如何做好成本控制是關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期持續發(fā)展的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；成本控制；工程項目；成本管理
一、電力施工企業(yè)的發(fā)展
目前，大多數電力施工企業(yè)已經(jīng)走上了市場(chǎng)經(jīng)濟之路，自行投標獲取工程。因為電源建設的重點(diǎn)已經(jīng)轉移到全國各大發(fā)電集團公司，而不在電網(wǎng)公司，所以，可根據市場(chǎng)要求，通過(guò)投標獲得各發(fā)電企業(yè)投資的電廠(chǎng)工程建設任務(wù)。雖然電力施工企業(yè)剝離在即，但是就電建這一行業(yè)而言，由于技術(shù)水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經(jīng)過(guò)施工企業(yè)自身努力已經(jīng)成功地在市場(chǎng)立足。
電力施工企業(yè)為國家電源建設作出了巨大貢獻，隨著(zhù)我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，電力發(fā)展也必然要同經(jīng)濟發(fā)展相適應，所以電力施工企業(yè)進(jìn)行行業(yè)整合成立集團化公司是電力施工企業(yè)改革發(fā)展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業(yè)的資源進(jìn)行有效整合，集團成員企業(yè)既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒(méi)有能力完成的，特別是開(kāi)發(fā)國外項目�？梢杂杉瘓F組織進(jìn)行建設，在電力市場(chǎng)低谷期，通過(guò)集團開(kāi)拓國外電力工程是電力施工企業(yè)應對生存壓力的一種有效途徑。
在目前電力施工企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業(yè)成本控制方面的問(wèn)題，在競爭日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，如果不能獲得成本降低優(yōu)勢，則企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展會(huì )受到影響。
二、電力施工企業(yè)成本控制方面存在的問(wèn)題
(一)傳統成本控制思想的制約
電力施工企業(yè)大多成立于上世紀50年代，半個(gè)多世紀以來(lái)，受計劃經(jīng)濟時(shí)代的影響，已形成了一種不太符合市場(chǎng)經(jīng)濟的模式。計劃經(jīng)濟時(shí)代，工程不需要投標競爭，所以，也就沒(méi)有制定成本預測的動(dòng)力，企業(yè)在成本預測方面的能力不足，而在目前的市場(chǎng)競爭條件下，首先要做好成本預測進(jìn)行競爭報價(jià)，報價(jià)過(guò)高攬不到工程，報價(jià)過(guò)低又會(huì )使企業(yè)利潤空間太小。
電力施工企業(yè)傳統的成本控制方法，從范圍上看，局限于施工領(lǐng)域；從內容上看局限于施工成本；從時(shí)效上看，局限于事后成本控制。管理者較重視施工成本的控制而忽略成本預測以及對設計成本、營(yíng)銷(xiāo)成本和服務(wù)成本的控制；忽視以全局的高度來(lái)審視企業(yè)成本；成本分析的方法對沒(méi)有納入會(huì )計核算范圍的成本行為缺乏分析等。
(二)缺乏高素質(zhì)且具有長(cháng)遠眼光的管理人員和財務(wù)人員
好多電力施工企業(yè)為了取得工程的承包權在競標階段成本預測做得很好，然而，一旦拿到工程，成本預測和成本實(shí)施就脫鉤了，使得成本管理與企業(yè)戰略不能有機融合。
有的電力施工企業(yè)甚至在成本管理方面沒(méi)有制定相關(guān)的企業(yè)戰略，缺乏成本管理的長(cháng)遠規劃，容易導致短期行為，不能形成企業(yè)長(cháng)期的成本優(yōu)勢，阻礙了電力施工企業(yè)可持續發(fā)展。如在施工過(guò)程中遇到的一些突發(fā)性問(wèn)題，在問(wèn)題處理上可能僅僅就事論事，而忽略了對企業(yè)的長(cháng)遠影響。特別是一些責任賠償問(wèn)題，處理不好會(huì )嚴重影響企業(yè)的信譽(yù)，從而使得以后的工程競標難度加大，業(yè)主可能寧愿把工程承包給報價(jià)雖高但信譽(yù)好的企業(yè)。
(三)成本考核機制不科學(xué)
電力施工企業(yè)不同于其他行業(yè)，企業(yè)跟著(zhù)工程走，可能同一時(shí)間同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)工程項目，也可能同一地域同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)工程項目，并且各工程項目的工期不同。所以，電力施工企業(yè)的成本管理要有自己的特點(diǎn)，實(shí)行項目成本責任制管理。完整的成本管理應該包括成本控制體系的建立、成本內控制度及臺賬的建立、成本核算及成本信息系統、成本監督與反饋、考核兌現等各個(gè)方面的內容，嚴格按事前、事中、事后進(jìn)行控制管理。整個(gè)體系的建立對企業(yè)責任成本管理起著(zhù)指導性的作用。
但目前不少電力施工企業(yè)成本考核機制不科學(xué)，沒(méi)有按照工程項目進(jìn)行責任成本控制，或者雖建立了責任中心，但未對目標成本進(jìn)行有效分解，造成責任成本管理在企業(yè)流于形式，起不到成本管理的作用。如企業(yè)總部費用與具體的工程項目費用不分，在對以某個(gè)項目作為責任中心的成本控制進(jìn)行業(yè)績(jì)考核時(shí)，把其不能控制的總部費用列支在內，使得業(yè)績(jì)考核不公平，起不到應有的促進(jìn)積極性的作用。
(四)受網(wǎng)絡(luò )財務(wù)發(fā)展緩慢的影響，信息處理不及時(shí)，使得成本決策滯后
由于電力施工企業(yè)自身的特點(diǎn)，即全國各地都有工程項目，各工程項目的財務(wù)人員在網(wǎng)絡(luò )財務(wù)不發(fā)達的情況下。很難確保該項目的成本發(fā)生情況及時(shí)匯報給總公司，況且還得考慮財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )傳輸的安全性，使得公司總部不能及時(shí)順利地做到總成本的優(yōu)化和決策。
三、應對策略
(一)電力施工企業(yè)成本控制的原則
1、全員參與原則。不管是對公司總部還是各工程項目，成本控制是有利于整個(gè)企業(yè)的一項活動(dòng)，需要全體員工的共同努力。企業(yè)成本是一項綜合性很強的指標，涉及公司總部、項目組的各個(gè)部門(mén)和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實(shí)現成本計劃，就必須充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動(dòng)性，做到全員控制成本。
2、工程項目全過(guò)程成本控制原則。針對于具體的工程項目的成本控制，要做到善始善終，從項目投標到中標的成本預測，進(jìn)入實(shí)施階段后要經(jīng)過(guò)施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪(fǎng)保修等幾個(gè)重要階段，每一個(gè)階段都伴隨著(zhù)人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作也貫穿于整個(gè)工程項目過(guò)程。
(二)具體的成本控制策略
1、實(shí)施科學(xué)的工程項目責任制成本管理。以具體的工程項目作為一個(gè)責任中心，進(jìn)行成本控制，建立和完善有效的管理與控制體系，更好地運用項目經(jīng)理制，項目經(jīng)理就是成本控制的責任人，以項目經(jīng)理為第一責任人，各個(gè)管理層和施工班組參與其中，從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現場(chǎng)管理人員都必須落實(shí)成本管理責任，明確職責，并且成本控制體系應根據工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調整和完善。
建立工程項目成本風(fēng)險控制預警機制，強化財務(wù)監控功能，雖然各工程項目空間上與總部有一定的距離，但總部應隨時(shí)派人跟蹤項目資金流向，或者使各項目財務(wù)負責人輪崗，以減少資金流失的可能。加強對工程項目成本控制風(fēng)險的監管和控制，以指引企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、預警資金流可能出現的風(fēng)險，從而保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終處于可控、在控狀態(tài)，有效提高企業(yè)防范各種財務(wù)風(fēng)險的能力。
加強事前預測、事中控制和事后分析，協(xié)助總部及項目領(lǐng)導層及時(shí)做出決策，協(xié)調資金供求平衡，化解財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化資本結構，為決策層調整經(jīng)營(yíng)策略提供有價(jià)值的信息。
2、加強安全管理，盡可能避免事故損失。近年來(lái)，安全事故發(fā)生頻繁，尤其是作為安全事故高發(fā)行業(yè)的施工企業(yè)，安全事故造成的人員以及財產(chǎn)損失一般都較為嚴重，一旦發(fā)生將使成本及劇增加，還會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。所以，企業(yè)對于安全生產(chǎn)的每一項工作，都必須嚴格按照程序進(jìn)行。開(kāi)工前進(jìn)行安全技術(shù)檢測，環(huán)境合理度檢查。施工過(guò)程中進(jìn)行安全文明檢查，安排專(zhuān)人負責整個(gè)工期的安全施工。用料結束后要清理現場(chǎng)殘料，一是可以使得工程更順利地進(jìn)行，二是可以出售殘料降低成本。工程結束后，要做好安全隱患排查工作，保證產(chǎn)品的最后把關(guān)工作。同時(shí)，注意環(huán)境保護和環(huán)境衛生工作，定期檢查考核，實(shí)現環(huán)境衛生的一貫化，從另一側面保證了安全施工。
3、加強質(zhì)量成本的控制。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，為客戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，也就意味著(zhù)花費更高的成本。質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵就是要在質(zhì)量和成本之間尋求一種動(dòng)態(tài)的平衡。成本控制者應深刻理解并分析質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過(guò)程中，加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量不過(guò)關(guān)而帶來(lái)的損失。質(zhì)量不過(guò)關(guān)和安全事故不同，前者的發(fā)生更多的是因主觀(guān)因素，而后者的發(fā)生更多地與操作失誤等非主觀(guān)因素有關(guān)。企業(yè)不能因為節省成本，就偷工減料產(chǎn)生豆腐渣一樣的工程。
質(zhì)量成本是指工程項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。質(zhì)量成本可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是因偷工減料而引起的故障成本，包括施工項目?jì)炔抗收铣杀竞屯獠抗收铣杀�。另一�?lèi)是控制成本，包括鑒定成本和預防成本，屬于質(zhì)量保證費用，是正常成本，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。鑒定成本即質(zhì)量檢驗費用，該項費用是不可避免會(huì )發(fā)生的，應按有關(guān)規定辦理，質(zhì)量預防費用即對事故要做好預防措施，以應對突發(fā)事件的發(fā)生，將事后控制轉為事前控制。
4、提高員工素質(zhì)，加強員工成本控制意識。成本意識是指控制成本的觀(guān)念，包括注意控制成本，努力使成本降低，設法使其保持在最低水平。樹(shù)立員工的成本控制意識，使得員工以主人翁的心態(tài)時(shí)時(shí)做好成本節約的工作。只有樹(shù)立起員工的成本意識，才能建立起控制成本的主動(dòng)性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。因此，員工良好的成本意識是成本管理的必要前提條件。
四、結論
電力施工企業(yè)的成本控制是一項不容忽視的工作，企業(yè)應建立工程項目責任制成本管理系統對成本進(jìn)行控制；通過(guò)對項目可控成本的分析考核來(lái)達到整個(gè)企業(yè)成本控制的目的。成本預測是基礎，成本管理和分析是手段，成本控制是目標，這三者是一個(gè)反復、交錯、綜合運用的過(guò)程。只有做好成本預測，并不間斷進(jìn)行成本分析，加強施工項目管理，才能控制項目成本，從而控制整個(gè)企業(yè)的成本。
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