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關(guān)于平衡計分卡在財務(wù)公司戰略管理中的運用論文
一、戰略管理定義及執行中的困惑
戰略領(lǐng)域的奠基人邁克爾·波特認為，戰略就是選擇一套行動(dòng)方案使企業(yè)能夠善于在市場(chǎng)上創(chuàng )造持續性差異。戰略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，包括確定企業(yè)使命和戰略愿景，根據企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件設定戰略目標，為保證戰略目標的有效落實(shí)進(jìn)行計劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計劃和決策付諸實(shí)踐，以及在戰略實(shí)踐中進(jìn)行控制的一系列管理行為。因此，戰略管理強調的是通過(guò)動(dòng)態(tài)管理并實(shí)現持續性差異的過(guò)程。戰略管理中需要企業(yè)每個(gè)肌體細胞都被充分調動(dòng)起來(lái)，朝著(zhù)戰略目標方向努力，有效地執行戰略。但是在執行過(guò)程中，往往存在規劃的很好的戰略執行起來(lái)卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統一的戰略執行語(yǔ)言。戰略執行語(yǔ)言的缺失，導致企業(yè)無(wú)法準確描述戰略，更無(wú)法衡量戰略，也無(wú)法使企業(yè)全體人員都按照戰略語(yǔ)言去理解戰略、執行戰略，最終無(wú)法有效實(shí)現戰略目標。企業(yè)集團財務(wù)公司作為獨立的法人經(jīng)營(yíng)實(shí)體，也面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題。
平衡計分卡由于兼顧企業(yè)的長(cháng)期目標和短期目標、理想與現實(shí)結果的驅動(dòng)因素，把企業(yè)能力的成長(cháng)作為顯著(zhù)問(wèn)題揭示出來(lái)，以關(guān)注顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，不斷改善企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習和成長(cháng)，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現良好的財務(wù)目標，是解決戰略無(wú)法有效實(shí)施的有效工具。故本文希望通過(guò)對平衡計分卡基本內容和戰略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業(yè)集團財務(wù)公司管理中的運用，以更好地促進(jìn)企業(yè)集團財務(wù)公司戰略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團發(fā)展的功能。
二、平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的發(fā)展
平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實(shí)踐的推動(dòng)，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進(jìn)入平衡計分卡的3.0版———戰略地圖。戰略地圖以平衡計分卡的財務(wù)、客戶(hù)、內部、學(xué)習與增長(cháng)四個(gè)層面目標為核心，通過(guò)分析四個(gè)層面目標的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰略因果關(guān)系圖。戰略地圖理念提出后，企業(yè)實(shí)現突破性業(yè)績(jì)有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：
突破性業(yè)績(jì)=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織
(描述)(衡量)(管理)
基于這種突破性業(yè)績(jì)實(shí)現系統，企業(yè)能夠更為清晰地規劃愿景和戰略，形成更為具體的行動(dòng)計劃。它建立了一種內部業(yè)務(wù)流程和外部客戶(hù)提供的及時(shí)反應機制，為最終實(shí)現戰略績(jì)效和經(jīng)營(yíng)成果的持續改進(jìn)提供保障。
2、平衡計分卡的核心內容
盡管平衡計分卡已經(jīng)由業(yè)績(jì)衡量工作發(fā)展為戰略實(shí)施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、企業(yè)學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務(wù)方面是最終目標，顧客方面是關(guān)鍵，內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是基礎，企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)是核心。
(1)財務(wù)方面。管理層對企業(yè)進(jìn)行有效的管理需要及時(shí)和準確的財務(wù)數據，所以財務(wù)目標是管理者描述戰略成果時(shí)的重要語(yǔ)言。平衡計分卡將長(cháng)期股東價(jià)值的創(chuàng )造最終體現為利潤最大化。一般而言，企業(yè)實(shí)現利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節支。增收方面，主要通過(guò)以增加收入機會(huì )和提高客戶(hù)價(jià)值為主要手段的增長(cháng)戰略來(lái)實(shí)現。節支方面，主要通過(guò)改善成本結構、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰略來(lái)實(shí)現。
(2)顧客方面�，F代管理理念認為，顧客滿(mǎn)意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實(shí)現長(cháng)期穩定的發(fā)展，就必須創(chuàng )造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須關(guān)注顧客價(jià)值，并以此為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的收入增長(cháng)戰略尤其需要為目標客戶(hù)創(chuàng )造差異化、可持續的價(jià)值。一般而言，這種差異化的價(jià)值主張包括四種類(lèi)型：第一種是總成本最低，第二種強調產(chǎn)品創(chuàng )新和領(lǐng)導，第三種強調提供全面客戶(hù)解決方案，第四種是系統鎖定。一旦明確了價(jià)值主張，企業(yè)就能明確自身的目標客戶(hù)，通過(guò)獨特的產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶(hù)表現自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。
(3)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。平衡計分卡在這方面的優(yōu)勢在于它在重視優(yōu)化現有流程的同時(shí)，也要求構建全新的流程，并且通過(guò)內部經(jīng)營(yíng)管理流程將學(xué)習與成長(cháng)、顧客價(jià)值與財務(wù)的目標聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)內部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對顧客需要的滿(mǎn)足程度;同時(shí)，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過(guò)評估，管理者可以發(fā)現企業(yè)內部存在的問(wèn)題，并采取相應措施進(jìn)行改進(jìn)，從而提高企業(yè)管理效率。
(4)學(xué)習與成長(cháng)方面。學(xué)習和成長(cháng)是企業(yè)獲得持續發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統和激勵機制三個(gè)方面。首先，一般情況下企業(yè)未來(lái)發(fā)展對員工的技能要求與企業(yè)現有要求之間會(huì )存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對員工進(jìn)行持續的技能培訓。其次，為使員工在當前的競爭環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)流程和財務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進(jìn)計劃，系統性地消除管理短板和弊端，進(jìn)而不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調動(dòng)員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內部必須建立良好的內部激勵機制，激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
3、戰略地圖的構建
戰略地圖是從平衡計分卡簡(jiǎn)單的四層面模型發(fā)展而來(lái)的，通過(guò)增加一個(gè)細節層來(lái)說(shuō)明戰略的動(dòng)態(tài)性;通過(guò)增加顆粒層來(lái)改善清晰性，突出重點(diǎn)。
一般而言，構建戰略地圖需要六個(gè)步驟：第一步，確定股東價(jià)值差距(財務(wù)層面);第二步，調整客戶(hù)價(jià)值主張(客戶(hù)層面);第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間計劃表，即確定分步實(shí)現目標;第四步，確定戰略主題(內部流程層面)，尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長(cháng)期安排。其中，包括四個(gè)核心內部流程：運營(yíng)管理流程、客戶(hù)管理流程、創(chuàng )新流程、法律和社會(huì )流程;第五步，提升戰略準備度(學(xué)習和成長(cháng)層面)，分析企業(yè)現有無(wú)形資產(chǎn)(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進(jìn)行提升;第六步，形成行動(dòng)方案。根據上述步驟確定的戰略地圖及對應的目標、指標和目標值，制定一系列行動(dòng)方案，配置資源，確定預算。
三、財務(wù)公司使用平衡計分卡進(jìn)行戰略管理的設想
財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“成員企業(yè)”)提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構。近幾年財務(wù)公司行業(yè)規模不斷擴大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)總資產(chǎn)超過(guò)4萬(wàn)億元，所服務(wù)集團資產(chǎn)規模超過(guò)60萬(wàn)億元。作為集團的金融服務(wù)平臺、資金結算平臺、資金監控平臺和資金歸集平臺，財務(wù)公司兼具了經(jīng)濟責任和社會(huì )責任雙重責任。如果自身不能創(chuàng )造效益，實(shí)現盈利，那么財務(wù)公司就會(huì )失去作為獨立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團成員企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，財務(wù)公司就會(huì )失去作為集團金融平臺的意義。在中國經(jīng)濟轉型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務(wù)公司提出了越來(lái)越高的期望，既包含經(jīng)濟效益期望又包含平臺功能發(fā)揮期望，財務(wù)公司確有必要通過(guò)綜合運用平衡計分卡工具來(lái)對自身戰略管理進(jìn)行重新的梳理，保障戰略規劃的真正落地，以更好地實(shí)現各方期望。
1、確定股東價(jià)值差距
在確定股東價(jià)值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財務(wù)層面和長(cháng)期收入增長(cháng)的股東價(jià)值層面價(jià)值的協(xié)調權衡，切不可為實(shí)現其中一個(gè)價(jià)值目標而放棄另一個(gè)價(jià)值目標。從短期來(lái)看，財務(wù)公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進(jìn)行控制，并進(jìn)一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結構安排，提高資金運營(yíng)效率和效益。從長(cháng)期來(lái)看，財務(wù)公司需要保證健康穩健的發(fā)展態(tài)勢，順應市場(chǎng)發(fā)展以及集團發(fā)展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶(hù)個(gè)數，增強與客戶(hù)的緊密合作關(guān)系。
2、調整客戶(hù)價(jià)值主張
在市場(chǎng)化改革的過(guò)程中，成員企業(yè)與財務(wù)公司的合作也必將走向市場(chǎng)化，依靠行政命令開(kāi)展業(yè)務(wù)是不符合市場(chǎng)發(fā)展規律的，因此財務(wù)公司既要依靠集團在資金集中結算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來(lái)越高，成員企業(yè)對財務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴(lài)、綜合化的服務(wù)。并且財務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢，通過(guò)深入分析成員企業(yè)在財務(wù)公司資金進(jìn)出變動(dòng)情況，了解成員企業(yè)資金運行特點(diǎn)，為成員企業(yè)提供財務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財務(wù)公司應將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內部流程及學(xué)習與成長(cháng)層面中目標、目標值和行動(dòng)方案的關(guān)注焦點(diǎn)。
3、確定價(jià)值提升時(shí)間表
確定價(jià)值提升時(shí)間表主要是確定在整個(gè)戰略規劃期內，各項細分目標或是短期目標實(shí)現的時(shí)間。同時(shí)，根據卡普蘭和諾頓的研究，財務(wù)目標值本身很難產(chǎn)生激勵作用，只有將財務(wù)目標值細化分解為內部流程、戰略主題方面的目標值，并與具體的時(shí)間計劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對總目標值的可行性實(shí)現認同。因此，財務(wù)公司在進(jìn)行階段性財務(wù)目標值確定的時(shí)候，一定要與戰略主題和內部流程掛鉤，通過(guò)逐年分解目標任務(wù)，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)性指標考核和有助于戰略落地的創(chuàng )新、客戶(hù)開(kāi)發(fā)等管理措施考核，增強員工對戰略的認同度和執行度，更好地促使大家努力實(shí)現目標。
4、確定戰略主題
客戶(hù)價(jià)值主張確定了公司如何為客戶(hù)進(jìn)而為股東創(chuàng )造價(jià)值，價(jià)值提升時(shí)間表描述了如何在計劃內通過(guò)內部流程實(shí)現價(jià)值。但是在眾多流程中，只有特定幾個(gè)流程才是對戰略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對客戶(hù)價(jià)值主張和財務(wù)效率目標產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內部流程(驅動(dòng)因素)同實(shí)現財務(wù)、客戶(hù)目標(結果)的目標值保持協(xié)調一致。
為更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需要，財務(wù)公司必須不斷提高客戶(hù)需求反應速度以及網(wǎng)絡(luò )化服務(wù)水平，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業(yè)與財務(wù)公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現財務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險和資金運營(yíng)風(fēng)險控制的能力，從而實(shí)現成員企業(yè)—財務(wù)公司—集團整體財務(wù)風(fēng)險管控的優(yōu)化提升。那么在客戶(hù)管理流程方面，服務(wù)方式必須轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的服務(wù)方式，了解客戶(hù)細分客戶(hù)特色，為客戶(hù)提供全面的一站式服務(wù)。
5、創(chuàng )造戰略資產(chǎn)準備度
財務(wù)公司還需要明確支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰略的資產(chǎn)準備度。
6、確定戰略行動(dòng)方案
戰略地圖清晰描述了戰略的內在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵內部流程目標和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰略地圖的目標轉化為指標和目標值，而這些目標和指標值的實(shí)現需要通過(guò)戰略行動(dòng)方案來(lái)實(shí)現。
在平衡計分卡設計中，每個(gè)方案對整體成功都是必要的。只有所有行動(dòng)方案同時(shí)發(fā)揮作用，戰略才能得以有效貫徹和落實(shí)。
7、平衡計分卡的構建需要交流
平衡計分卡的構建從一開(kāi)始就需要溝通。負責平衡計分卡的項目小組首先就應該同高層管理人員保持穩定的聯(lián)系和溝通，以保證正在進(jìn)行的項目得到高層管理者的支持，并及時(shí)獲取他們的反饋意見(jiàn)。同時(shí)平衡計分卡在構建之初，需要在財務(wù)公司內部進(jìn)行交流，從上至下的灌輸平衡計分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責之所在，明確自身的責任。
在平衡計分卡構建基本定型的時(shí)候，項目小組除了要繼續同財務(wù)公司的高層管理人員進(jìn)行交流外，還應該收集員工們對平衡計分卡的反饋意見(jiàn)。員工對平衡計分卡的運用和認可程度決定了財務(wù)公司在采用平衡計分卡后能否取得突破性的進(jìn)展。
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