衡量培訓的好與壞，要從四個(gè)方面去看，培訓后學(xué)員的反應，知識層面的提升，行為的改進(jìn)，組織績(jì)效的提升。前兩個(gè)方面好辦，也容易做到，但后兩個(gè)方面足夠令培訓組織者撓頭。事實(shí)上，很多企業(yè)的培訓效果也僅停留在前兩個(gè)方面，這已經(jīng)很不錯了，足夠培訓工作者驕傲了。但這還不足以讓企業(yè)老板滿(mǎn)意，因為他看不到行為的改變和績(jì)效的提升，所以培訓工作者說(shuō)，這活兒難做，老板怎么也不認可我的工作業(yè)績(jì)。

　　也無(wú)怪乎他們?yōu)殡y，因為我們的專(zhuān)家們和培訓專(zhuān)業(yè)機構們不也就能做到那兩下子嗎？企業(yè)設計了一個(gè)很完滿(mǎn)的制度，規范了培訓的流程、獎懲、紀律等，設計了課程體系，也培訓了內訓師，還聘請了專(zhuān)家講課，但都僅限于“培”，就是“如何學(xué)，學(xué)什么，如何教，教什么”的問(wèn)題，而不是關(guān)注“訓”的問(wèn)題，如何將知識、觀(guān)念和技能轉化為行為，如何將行為引導向績(jì)效。“訓”的復雜在于，必須認真研究培訓需求，針對培訓需求設計課程體系，針對課程體系，不僅要設計教什么、如何教，還要認真設計學(xué)完之后如何改變行為習慣和思維習慣，如何能夠讓學(xué)員反復練習，如何訓練那些與組織績(jì)效相關(guān)的習慣�？梢哉f(shuō)，每一個(gè)培訓都是一個(gè)項目，需要針對每個(gè)項目來(lái)設計其培與訓的方案，而不是設計一套培訓制度、做好一個(gè)培訓計劃、安排一次講課就萬(wàn)事大吉。

　　看，活兒多著(zhù)呢，培訓工作者需要很辛苦才能把培訓做好。也別怪他們，因為人手有限，職權有限。所以有職權的人得參與，培訓人手得夠，這也是企業(yè)的投入，不僅僅是培訓預算很充分就叫重視培訓了。有的領(lǐng)導會(huì )說(shuō)“我非常重視培訓，所以你們一定要把培訓工作做好”，打住，需要修改一下人稱(chēng)，把“你們”修改為“我們”，才算真正重視培訓。

　　說(shuō)了一些題外話(huà)，還有一句不能忘：“培訓不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有培訓是萬(wàn)萬(wàn)不能的。”