現代企業(yè)管理提倡以崗位價(jià)值為基點(diǎn)，再結合能力、業(yè)績(jì)等因素決定薪酬數額。而在許多管理者眼中，薪酬水平應與行政級別和工作年限成正比。這種根深蒂固的行政等級觀(guān)念導致很多企業(yè)的薪酬標準與員工的實(shí)際能力、貢獻不符。以下是yjbys小編和大家分享的薪酬不僅是工資高低，更多內容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　傳統自上而下為主導的績(jì)效指標或者目標分解過(guò)程，暗含著(zhù)這樣的假設：

　　其一，組織結構決定組織角色，即公司的戰略定位與發(fā)展，是組織金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作職責;

　　其二，中層管理者與員工都是執行層面的角色，工作的重心在于嚴格按照高層管理者制定的方針做好執行;

　　其三，人才梯隊建設也遵循由基層向高層發(fā)展的路徑。職業(yè)階梯最高端與管理、命令、指導、監督、控制、政策的制定等職責相關(guān)，越往上行，越有資格或者能力承擔定位、目標制定等工作。

　　對高層意志的左右，往往會(huì )打擊員工的主動(dòng)性。新生代員工希望發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性，承擔責任，滿(mǎn)足其自我實(shí)現的成就感。

　　基于此，HR的傳統績(jì)效管理需要做一些調整，提供員工參與管理的機會(huì )，讓他們能在互相激勵過(guò)程中產(chǎn)生互信。

　　【定工資】

　　來(lái)點(diǎn)額外甜頭

　　對工資設定需要考慮兩方面：一是要搞清崗位價(jià)值;二要了解崗位任職人的價(jià)值。比如崗位定額3000元，可以通過(guò)浮動(dòng)方式，設定500元挑戰金，員工通過(guò)“崗位評估”，即可拿到相關(guān)崗位工資，而在表現優(yōu)異時(shí)，可獲得額外500元獎勵。

　　這一塊，需要綜合崗位需承擔的責任、對任職人的要求、勞動(dòng)風(fēng)險與環(huán)境等要素予以科學(xué)認定：任職條件和崗位是否匹配;崗位任職人所創(chuàng )造的業(yè)績(jì)結果是否達到了崗位的業(yè)績(jì)要求。

　　但在現實(shí)中，很多企業(yè)在每月發(fā)工資的時(shí)候，往往沒(méi)有去評估這兩個(gè)條件是否和崗位相匹配，達不到崗位要求的人，也享受到了崗位的標準工資，干多干少一個(gè)樣，這自然失去了薪酬分配的公平性。

　　【定層級】

　　試試“寬帶”加速

　　在崗位工資之外，還存在“崗位單點(diǎn)”工資和“系列單點(diǎn)”工資兩種。“崗位單點(diǎn)”是指一個(gè)崗位只對應一份工資，比如保安崗，對應工資2000元。若該崗位有五名保安，他們存在工齡、學(xué)歷等方面差異，工資套級時(shí)，最好有細微區別。設定崗位寬帶，則是圍繞“2000元”標準寬帶點(diǎn)，有低于和高于這個(gè)標準節點(diǎn)的帶寬空間，并設定相應的套級標準，這樣，就可因人而異定出合理的工資了。

　　“系列單點(diǎn)”是指只有對崗位工資的界定而沒(méi)有崗位晉升的空間。同樣以保安崗為例，當一名保安進(jìn)入公司，他清楚自己的工資定級，但他不會(huì )明白，如果工作干好了，級別和工資會(huì )有變化。專(zhuān)業(yè)的薪酬設計應該和晉升做關(guān)聯(lián)，從工資等級上體現其工作價(jià)值的提升。

　　在實(shí)際操作中，我們遵循上述步驟制定了薪酬制度、提供了晉升機會(huì )，但往往員工還是缺乏積極性。通過(guò)多年實(shí)踐，行業(yè)前輩們總結了以下三點(diǎn)原因：

　　1.付薪依據不明確

　　現代企業(yè)管理提倡以崗位價(jià)值為基點(diǎn)，再結合能力、業(yè)績(jì)等因素決定薪酬數額。而在許多管理者眼中，薪酬水平應與行政級別和工作年限成正比。這種根深蒂固的行政等級觀(guān)念導致很多企業(yè)的薪酬標準與員工的實(shí)際能力、貢獻不符。

　　2.平均主義與關(guān)系主義泛濫

　　許多管理者在管理中夾雜了過(guò)多的主觀(guān)情感，尤其在國有企業(yè)，為了追求穩定，不同類(lèi)型、不同級別崗位的薪酬差距很低。例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1。這樣的差距顯然不能體現崗位價(jià)值的差別，表面上看，大家一團和氣，實(shí)際只會(huì )導致平庸員工繼續不思進(jìn)取、而優(yōu)秀員工逐漸流失的“劣幣驅逐良幣”現象。與此同時(shí)，晉升上又往往重關(guān)系而輕績(jì)效，加上許多復雜的潛規則，一般員工更加不會(huì )產(chǎn)生向上發(fā)展的動(dòng)力了。

　　3.職業(yè)發(fā)展通道單一

　　多年來(lái)，我國大多數企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道都是行政通道，呈金字塔形結構，越向上機會(huì )越少，但越往上工作看起來(lái)就越輕松，因此所有人都擠在這一座獨木橋上，除此之外，便沒(méi)有其他晉升通道和薪酬通道了。雖然有的企業(yè)會(huì )針對行政序列外的專(zhuān)業(yè)崗位提供一些臨時(shí)性的津貼補助，但激勵效果依然遠遠不如行政晉升。

　　針對上述問(wèn)題，我們可以嘗試以下解決方案：

　　同步增長(cháng)

　　傳統薪酬的設計往往從企業(yè)發(fā)展的角度去考慮而忽略驅動(dòng)發(fā)展的“人”的因素。這很容易在企業(yè)形成一種勞資對立的博奕：“企業(yè)實(shí)現了利潤，跟我有什么關(guān)系?”所以現實(shí)中，容易出現推諉扯皮，不負責任等不作為現象。若將薪酬的設計同時(shí)也貫入為員工 “創(chuàng )富”的理念，企業(yè)實(shí)現了利潤，個(gè)人也在這個(gè)平臺上有了和利潤增長(cháng)同步的薪酬增長(cháng)，將大大提升員工“為自己干”的積極性。

　　尋求

　　首先應體現“內在”和“外在”的平衡。“內在”體現為員工核心競爭力的成長(cháng);“外在”在于在企業(yè)可承受范圍之內的收入的合理增長(cháng);　其次體現“企業(yè)”和“員工”勞資雙方的平衡，要能滿(mǎn)足企業(yè)對勞動(dòng)力成本合理承擔的要求，也要兼顧員工對收入增長(cháng)的訴求。只有兩者之間取得了平衡，才能有勞資關(guān)系的和諧發(fā)展。

　　系統設計

　　一套薪酬體系要起作用，跟崗位管理體系和績(jì)效評估體系是否完善緊密相關(guān)。很簡(jiǎn)單，若崗位職責不清晰，或對崗位任職人工作的好壞沒(méi)有客觀(guān)的評估，是不可能科學(xué)地發(fā)好每月的工資的。只有“崗效薪”系統設計，才能提升薪酬體系的專(zhuān)業(yè)性和有效性。

　　具體而言，我們可以通過(guò)“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng )客化，用戶(hù)中心化”的“三化”進(jìn)行延展。

　　企業(yè)平臺化

　　傳統企業(yè)等級森嚴，總經(jīng)理到部門(mén)經(jīng)理，再到主管和員工，這種科層制的設計，極大地影響到企業(yè)的執行。部門(mén)經(jīng)理在等總經(jīng)理交辦任務(wù)，主管和員工在等部門(mén)經(jīng)理交辦任務(wù)，一級對一級向上訴求：“我要干什么?”一級對一級向上踢球：“你說(shuō)怎么辦?” 企業(yè)變成了少數幾個(gè)人的舞臺，80%的責任落在20%的人身上，大部分的人能推則推，能躲則躲，安逸享受。

　　改善這類(lèi)問(wèn)題，我們可以嘗試以下企業(yè)的辦法：萬(wàn)科——從職業(yè)經(jīng)理人制轉型到事業(yè)合伙人制;海爾——將企業(yè)變小，打造小團隊，實(shí)現扁平化管理;日本稻盛和夫——極力推動(dòng)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式……這些企業(yè)和企業(yè)家的行為，無(wú)不在朝一個(gè)方向努力：將企業(yè)變成一個(gè)舞臺，讓人人都能像經(jīng)營(yíng)者一樣去思考，讓有能力的人在這個(gè)舞臺上與企業(yè)共舞，而薪酬交由能力去調整。

　　員工創(chuàng )客化

　　企業(yè)的員工通常有三種類(lèi)型：一是“折扣型”，沒(méi)辦法100%的完成工作任務(wù)，交辦10件活，也許只能干好5件、6件;二是“執行型”，交辦的事情100%均能到位的完成，僅此而已;三是“創(chuàng )客型”，份內的事情100%執行到位，而且還樂(lè )于主動(dòng)承擔職責之外的工作，主動(dòng)且創(chuàng )新性地去挑戰和承擔新任務(wù)新目標。無(wú)疑，在當前的企業(yè)，只有少量的員工才是“創(chuàng )客型”，大部分的員工是“執行型”和“折扣型”。我們閉著(zhù)眼都能想到的是：企業(yè)里只有大部分的員工成為“創(chuàng )客型”的時(shí)候，企業(yè)才能行駛在發(fā)展的快車(chē)道上。所以，薪酬激勵體系能否引導員工去主動(dòng)承擔職責外的工作，并能挑戰傳統，創(chuàng )新工作，是薪酬改革及設計的另外一個(gè)突破點(diǎn)。

　　在執行過(guò)程中，我們需要懷有利他精神。薪酬激勵體系是“創(chuàng )富”的機制，讓愿意干事、能干成事的人同步享受到企業(yè)增長(cháng)而實(shí)現的紅利，讓有能力的人，人人都有創(chuàng )富的機會(huì )，讓大家都覺(jué)得這是為自己干，才能深層次調動(dòng)大家拼命干的干勁。

　　用戶(hù)中心化

　　沒(méi)有用戶(hù)，企業(yè)便沒(méi)有了安身立命的土壤，抓住用戶(hù)，根本在于產(chǎn)品和服務(wù)。無(wú)論任何時(shí)代，這種商業(yè)的本質(zhì)是不會(huì )也不可能改變的。所以，建議HR研究員工與客戶(hù)關(guān)系，將產(chǎn)品體驗度、用戶(hù)滿(mǎn)意度更好地與薪酬績(jì)效掛鉤。讓企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理及其他相關(guān)人員愿意在乎用戶(hù)、研究用戶(hù)，對企業(yè)而言是非常重要的一件事，光靠講情懷、講理想，而忽略物質(zhì)利益的驅導，是無(wú)法落地的。

　　管理有序化

　　定期對薪酬激勵體系進(jìn)行審計。通過(guò)審計，發(fā)現不利點(diǎn)、問(wèn)題點(diǎn)，并提出整改措施。在必要時(shí)可借助專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的力量。薪酬改革與設計是技術(shù)含量比較高的一項專(zhuān)業(yè)工作，很多企業(yè)僅靠自己之力,很難成功。