每到校園企業(yè)招聘季，一些企業(yè)就開(kāi)始派出各企業(yè)招聘團隊蜂擁至各大院校，先宣講企業(yè)情況，亮出各專(zhuān)業(yè)企業(yè)招聘數量和諸多要求，例如當過(guò)學(xué)生干部、成績(jì)優(yōu)秀、獲得過(guò)獎項等硬性條件，再通過(guò)面試、英語(yǔ)和各專(zhuān)業(yè)測試等環(huán)節，最后錄用數量相當的學(xué)生……這種看似圓滿(mǎn)的校園企業(yè)招聘(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“校園企業(yè)招聘”)，實(shí)際上卻暗流涌動(dòng)、隱患重重：宣講會(huì )火爆過(guò)后投簡(jiǎn)歷者寥寥，接到OFFER的學(xué)生“腳踩多條船”屢屢違約，學(xué)生入職后沒(méi)有幾年紛紛流失……歸納起來(lái)，出現這些問(wèn)題的企業(yè)大都沒(méi)有在校園企業(yè)招聘的“定位”二字上做足功課，最終才導致這些不該出現的硬傷。
人才需求不明
準確的人才需求定位，是校園企業(yè)招聘成功與否的關(guān)鍵。比如企業(yè)是需要基本操作層面的人才，還是需要拓展業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)人才，亦或是需要各類(lèi)服務(wù)人才，這都要先通過(guò)準確的人才需求分析，確定哪些學(xué)校、哪些專(zhuān)業(yè)、哪些層次的應屆畢業(yè)生能滿(mǎn)足企業(yè)的需要和要求，然后再付諸實(shí)施。然而，相當一部分企業(yè)，在沒(méi)有完全弄清企業(yè)人才需求的情況下，就開(kāi)始盲目地出現在各個(gè)校園企業(yè)招聘現場(chǎng)，盲目地招攬學(xué)生。
人才配置盲目
企業(yè)需要多少應屆畢業(yè)生?需要哪些學(xué)歷，哪些專(zhuān)業(yè)的應屆畢業(yè)生?哪些崗位需要應屆畢業(yè)生?滿(mǎn)足崗位需求的應屆畢業(yè)生層次如何?應屆畢業(yè)生的培養和替代計劃有何規劃?很多企業(yè)，沒(méi)有充分分析前幾年應屆畢業(yè)生配置情況，也沒(méi)有根據企業(yè)戰略規劃去做好人才配置分析，在這樣的情況下，盲目地企業(yè)招聘應屆畢業(yè)生，結果可想而知。人才配置定位盲目，主要表現在兩個(gè)方面：
一是配置要求盲目“追高”。即使是對一些基層崗位，企業(yè)也一味地追求高學(xué)歷、名牌院校、對口專(zhuān)業(yè)，非“211工程”院校的不選，非一本院校的不要，即使招不到滿(mǎn)意的學(xué)生也不愿意降低標準。企業(yè)一味追求高學(xué)歷人才，雖然能夠提升企業(yè)整體人員素質(zhì)，
二是崗位配置盲目“追高”。原本可以由中專(zhuān)生勝任的工作，卻非要招聘本科生。大學(xué)本科生理論知識過(guò)硬、可塑性強，受到企業(yè)的歡迎。但是，部分大學(xué)本科生在面對工作時(shí)“眼高手低”，不愿意長(cháng)期在基層技術(shù)崗位工作，積累了幾年工作經(jīng)驗后，就會(huì )要求轉至管理崗位甚至要求一定的職務(wù)及待遇，否則就會(huì )尋求其他機會(huì )。相對而言，中專(zhuān)生或大專(zhuān)生雖然綜合素質(zhì)比本科生略差，但專(zhuān)業(yè)基礎好，動(dòng)手能力強，工作踏實(shí)，可培養為應用型技術(shù)人才，長(cháng)期穩定在一線(xiàn)技術(shù)崗位。
招聘規劃跑偏
校園招聘怎么招、在哪里招、如何招?企業(yè)為什么要招聘應屆畢業(yè)生?期望通過(guò)招聘應屆畢業(yè)生達到什么目的?需要哪些學(xué)校的應屆畢業(yè)生?如果企業(yè)對校園招聘沒(méi)有一個(gè)整體的規劃，實(shí)施起來(lái)自然會(huì )跑偏。
招聘達到什么目的?這是招聘工作的整個(gè)指導方針，是工作的依據。如果不認真規劃或缺少規劃，招聘隨意性就很大，不能有效地配合企業(yè)戰略對人才的需要。招聘的標準是什么?錄用流程是什么?這些具體的操作都屬于整體定位的內容，如果標準不明確，流程不清晰，招聘工作就會(huì )混亂無(wú)序。
同時(shí)，如果人才培養方向不明確，忽略對應屆畢業(yè)生人才培養模型的建立，則會(huì )導致校園招聘后培養方向定位不準。
有些企業(yè)甚至認為，應屆畢業(yè)生用工成本低，通過(guò)大浪淘沙的方式招聘和培養畢業(yè)生，大量地跟畢業(yè)生和高校簽三方協(xié)議。而招進(jìn)來(lái)后，卻任畢業(yè)生自生自滅，如果沒(méi)有很好地進(jìn)行差異化的培養，企業(yè)以“大鍋飯”方式培養不同專(zhuān)業(yè)、不同學(xué)歷的人才，必然導致人才培養“一鍋出”，不同類(lèi)型人才慢慢失去差異，逐漸喪失了優(yōu)勢人才的競爭力。假如把一個(gè)學(xué)管理的員工，放到生產(chǎn)第一線(xiàn)去搞技術(shù)，讓一個(gè)無(wú)線(xiàn)電專(zhuān)業(yè)的基層員工去搞財務(wù)，都會(huì )使他們放棄原有的優(yōu)勢，雖然有些員工可以通過(guò)努力進(jìn)行快速轉型，但代價(jià)一定是大量的時(shí)間成本，也與企業(yè)當初招聘學(xué)生的初衷背道而馳。
如何避免出現“硬傷”
要避免這些校園企業(yè)招聘中容易出現的“硬傷”，成功企業(yè)招聘到企業(yè)所需要的人才，通過(guò)培養，成為企業(yè)的骨干，要從以下幾方面采取措施。
首先，做好人才需求分析。根據企業(yè)前幾年的學(xué)生培養情況來(lái)分析，并綜合往年學(xué)生錄用和流失情況，可以借用馬爾科夫模型：即，根據企業(yè)招聘人數，按專(zhuān)業(yè)、崗位、人才遞進(jìn)和流失情況來(lái)建立模型，令每年的人才數量情況一目了然，就能找出流失較多的崗位和人員情況。
在進(jìn)行人才需求分析的同時(shí)，還要加強畢業(yè)生跟蹤和反饋情況的統計和調查。比如，哪些崗位的畢業(yè)生流失率低，哪些流失率高;哪些崗位適合哪些專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，適合哪些學(xué)歷層次的畢業(yè)生;從所企業(yè)招聘的學(xué)生中，每年遞進(jìn)人員數和淘汰數;成長(cháng)和穩定的畢業(yè)生的共性有哪些等。通過(guò)分析，就能掌握最基本的資料，就會(huì )有針對性地找到所需的學(xué)生群體。
其次，根據公司戰略，做好企業(yè)招聘規劃工作。企業(yè)應該根據公司的戰略規劃，在結合人才需求分析的基礎上，按照管理人才、技術(shù)人才、技能人才等類(lèi)別制定人才需求規劃，根據公司實(shí)際需求和中期的規劃制訂企業(yè)招聘計劃，切不可盲目沖動(dòng)地企業(yè)招聘，缺乏規劃地企業(yè)招聘。
在做好人才規劃的同時(shí)，還要明確校園企業(yè)招聘后畢業(yè)生的培養定位，如哪些專(zhuān)業(yè)哪些學(xué)歷或者具體哪些意向人員，是到哪些崗位，如何跟進(jìn)培養，如何考核晉升，如何反饋調整等。
最后，企業(yè)招聘的整體定位要準確。定位準確，既擴大了企業(yè)的影響力，也能企業(yè)招聘到所需人才。校園企業(yè)招聘“定位”，一定要提前熟悉近幾年的企業(yè)招聘形勢和情況，對學(xué)校要提前介入和跟蹤，是分階段還是一次性開(kāi)展企業(yè)招聘，是經(jīng)過(guò)企業(yè)宣廣、參觀(guān)企業(yè)、雙方交流、正式企業(yè)招聘等環(huán)節，還是只參加雙選會(huì )，這些程序和方式一定要事先搞清。這些程序確定后，對企業(yè)招聘的整體定位才有指導和幫助作用。