在《企業(yè)解決人力資源瓶頸的誤區：愚公移山新解》里，我帶出了2005年寫(xiě)的一篇文章。如下：
招人難，留人更難
這段日子，工廠(chǎng)問(wèn)題多多，所有人忙于救火，而大多數解決方案都只是“癥狀解”，《第五項修煉》里有一句話(huà)：最顯而易見(jiàn)的解決方案通常是沒(méi)有功效的，短期也許有改善，長(cháng)期只會(huì )使事情更惡化。
招聘普工（普通工人）便是一例。
工廠(chǎng)有訂單，但沒(méi)人做，因為我們招不到普工！
于是，我們出籠各種方案招聘普工，今年光是新招普工就過(guò)千人；
越是缺人，我們越是加大力度招人，最后還是不行，我們出高價(jià)借用臨時(shí)工（我們把資源都放在解決十萬(wàn)火急的癥狀上面）。
但是，我們招聘回來(lái)1000人，卻走掉1200人，這引出了另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：留不住人！
行政部說(shuō)，我們兩次加工資，不斷地改善食堂、宿舍，提供電影、晚會(huì )，但普工還是要走……
問(wèn)題出在哪里？
我們怪車(chē)間的主管不善管理，沒(méi)能凝聚好員工……
對抗性解決問(wèn)題VS預防性解決問(wèn)題
冰與水的比重，決定了冰山露出來(lái)只是十分之一。 員工離職問(wèn)題只是“冰山一角”，屬于最直觀(guān)的十分之一，而隱藏在冰山下面的是什么呢？
我們現在把精力、資源放在處理“招聘”、“員工離職”上——露出來(lái)的冰山，等于妄圖拼命鏟掉冰山，結果這頭鏟了那頭又冒出來(lái)——我將之稱(chēng)為“對抗性解決問(wèn)題”；
要解決冰山問(wèn)題，不是鏟掉露出來(lái)的部分，而是在冰山周?chē)訙?mdash;—整個(gè)人力資源架構的重塑——我們要有吸引員工的方式方法和制度，但這是一個(gè)大的系統工程——我將之稱(chēng)為“預防性解決問(wèn)題”。
拼命鏟掉露出來(lái)的冰山，短期內是可以看到成果的——至少冰山矮了一大截，但過(guò)不了多久，冰山又會(huì )露出來(lái)，同樣的問(wèn)題會(huì )無(wú)了期地重復出現；
“在冰山周?chē)訙?rdquo;，資源消耗嚴重，工程龐大，在短期內卻看不到明顯效果，只有到了一定的臨界點(diǎn)，“問(wèn)題冰山”才會(huì )轟然倒塌，但還是那句老話(huà)：明天會(huì )更好，今晚過(guò)不了（粵語(yǔ)：今晚過(guò)唔到）。
資源有限，需要取舍，需要找到短期投入和長(cháng)期投入的平衡點(diǎn)。
人力資源的病癥與病因
人力資源的四大支柱是“選、育、用、留”。
今天，我們的一頭一尾“選、留”出了問(wèn)題，這些只是人力資源的病癥，針對這兩個(gè)“病癥”下藥——出籠招人、留人方案，只是“癥狀解”，而“根本解”在“育、用”上面。
首先要解決的問(wèn)題是“用”——績(jì)效考核。
我們采用的是計時(shí)工作制——除了上班時(shí)間作為工資分配準則外，基本沒(méi)有其他準則，這必然導致大鍋飯現象，大鍋飯便導致缺乏效率——沒(méi)有效率則意味著(zhù)成本居高不下——意味著(zhù)公司沒(méi)有能力提升員工的工資——“沒(méi)有效率是死亡的通行證”。
績(jì)效考核的前提是必須建立工作標準；
第二步是對員工是否達成標準有信息反饋；
第三步是把反饋的情況與員工的利益掛鉤——短期利益是收入，中期利益是職業(yè)生涯規劃，長(cháng)期利益可能就是期權、分紅之類(lèi)的。
一直以來(lái)，員工都缺乏生涯規劃，做好做壞一個(gè)樣，做長(cháng)做短也差不多，很多崗位做長(cháng)了，難免單調枯燥，沒(méi)有好的工作指引，更是難以在工作上找到成就感和興趣，人就容易厭倦，因此，職業(yè)生涯規劃對員工而言很重要，這里涉及職稱(chēng)和職級的設計問(wèn)題，輪崗的問(wèn)題。
工廠(chǎng)的問(wèn)題很多都表現在普通員工身上，而根源卻在管理層。管理層沒(méi)有績(jì)效考核，則員工再怎么考核都無(wú)濟于事。
而“育”——培訓是根據“用”而設計的，是為“用”服務(wù)的，為“用”而“育”。
全方位留人策略
我們總說(shuō)工資太低沒(méi)有吸引力，實(shí)際上，解決方案總是加工資，但問(wèn)題是成本所限，總有上限。
實(shí)際上，員工辭職，很多不是因為工資低——因為他進(jìn)來(lái)的時(shí)候就已經(jīng)知道工資的，這是他認同的，而是因為看不到前景。
人們都會(huì )在意短期收入——除非你讓他看到有好的前景。
張愛(ài)玲說(shuō)：我要很多很多很多的愛(ài)，如果沒(méi)有很多很多很多的愛(ài)，請給我很多很多很多的錢(qián)。
最簡(jiǎn)單、最不需要動(dòng)腦子的是“金錢(qián)留人”，同時(shí)也是顯性成本最高的；投入產(chǎn)出最不劃算的——因為你跟員工只講錢(qián)，他也跟你只講錢(qián)；
需要動(dòng)腦子費周折的是“事業(yè)留人”——給員工明確的職業(yè)生涯規劃；
要用心的是“感情留人”——把員工當成主管的資產(chǎn)，當成主管的成功的助手；
要有系統思考能力的是“制度留人”——制度是指引員工前進(jìn)的路徑，制度好，則路徑好，員工則前進(jìn)得快；
需要投資的是“成長(cháng)留人”——打造學(xué)習的氛圍、提升的舞臺，讓員工得到成長(cháng)，得到自信，得到成就感。同樣，員工在提升的過(guò)程中，為企業(yè)創(chuàng )造更大的效益。
全方位留人策略：金錢(qián)留人、事業(yè)留人、感情留人、制度留人、成長(cháng)留人。
燃眉之急不能急
講了這么多，有人問(wèn)：如何解決現在工廠(chǎng)缺人的燃眉之急？
首先是招聘。要大膽地跳出已有的范圍和方式。事實(shí)證明，我們僅僅局限在本地招聘，可選擇性差（基本上跟傳銷(xiāo)一樣，摸摸還有一口氣就招回來(lái)了），素質(zhì)通常未見(jiàn)得好，還容易引起其他副作用；即便如此，招回來(lái)的數量還遠遠不夠。
招聘的根本解是從根本上改變招聘的架構：由行政部招聘改為由用家招聘。例如裝配部員工由裝配部拉長(cháng)招聘——將招聘費用變?yōu)檎衅釜劷�，鼓�?ldquo;用家”召集親朋好友、同學(xué)老鄉（具體操作細節，暫不在此展開(kāi)討論）。
其次是績(jì)效考核、生涯規劃。目前很多部門(mén)都在做績(jì)效考核，不過(guò)很多方案嚴格意義上只能算是激勵方案。
第三是培訓系統的打造。
第四是全方位留人。
所有這些解決方案，都是艱巨的系統工程，需要如下條件：1. 人力資源部門(mén)專(zhuān)職做；2. 所有部門(mén)主管的大力配合；3. 一定的時(shí)間。
我要痛改前非
一直以來(lái)我自認為體質(zhì)不錯，因為大病小病都不多，只是身體偏瘦（注：此文寫(xiě)于2005年），近年來(lái)腸胃不好，常常不夠氣。
不少好心人給我推薦名醫，我偏愛(ài)中醫而拒絕西醫。