作為HRD或更高級的管理者，你永遠聽(tīng)不到全部實(shí)話(huà)，除非你有專(zhuān)門(mén)搜集意見(jiàn)的機制，比如熱線(xiàn)電話(huà)或巡視員。以下是小編為大家整理的我們如何讓員工感到自在，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化擁有透明真誠的語(yǔ)境，員工就事論事，管理者公平務(wù)實(shí)。這聽(tīng)起來(lái)過(guò)于理想化，但真有HRD為此努力。

　　對話(huà)大拿

　　大多數員工由于太過(guò)擔心他們的人際關(guān)系或物質(zhì)財富，不愿對掌權者說(shuō)出實(shí)情，除非你清除掉言路上的種種絆腳石。哈佛商學(xué)院教授邁克爾·比爾、英特爾公司人力資源總監帕特里夏·穆雷、百勝?lài)�際餐飲集團高層管理戴維為我們帶來(lái)了一些障礙清掃的方法……

　　Q怎樣鼓勵開(kāi)放的對話(huà)?

　　邁克爾·比爾：你必須定期、主動(dòng)地征求意見(jiàn)。每隔六個(gè)星期，金寶湯公司CEO都會(huì )和來(lái)自公司不同部門(mén)的12名員工共進(jìn)午餐，詢(xún)問(wèn)他們對行業(yè)現狀的看法。

　　戴維·諾瓦克：表現出對不同意見(jiàn)的重視。有一個(gè)員工在(最近的)董事會(huì )上公開(kāi)反對我。我傾向于一種飲料的國際版，而他說(shuō)在美國我們應該換成另外一種。后來(lái)，我專(zhuān)門(mén)去他的辦公室，感謝他發(fā)表不同意見(jiàn)。

　　帕特里夏·穆雷：與盡可能多的員工對話(huà)，讓他們了解直言不諱不會(huì )引發(fā)任何后果。在英特爾，我們召開(kāi)“越級會(huì )議”，由經(jīng)理和低兩級的員工參加。這是一種收集信息的有力手段。

　　Q怎樣才能判斷聽(tīng)到的是否為真話(huà)?

　　邁克爾·比爾：作為HRD或更高級的管理者，你永遠聽(tīng)不到全部實(shí)話(huà)，除非你有專(zhuān)門(mén)搜集意見(jiàn)的機制，比如熱線(xiàn)電話(huà)或巡視員。其實(shí)，員工并不是想干什么壞事，他們只是對該不該拿棘手的問(wèn)題去麻煩高層人士猶豫不決。所以，多聊天我們才能逐漸判定整個(gè)環(huán)境，從而找到真相。

　　戴維·諾瓦克：如果你在會(huì )議中看到人們面面相覷，等你開(kāi)口，那就毫不掩飾地表明他們沒(méi)有敞開(kāi)心扉。“大家直接說(shuō)吧，其實(shí)我個(gè)人也認為項目存在一些疑點(diǎn)……”你的帶領(lǐng)和鼓舞，能讓氣氛開(kāi)始活躍。我們有一些培訓計劃，鼓勵員工討論難以啟齒的問(wèn)題，即使是在別人不愿意聽(tīng)的情況下。

　　帕特里夏·穆雷：向你信任的人打聽(tīng)其他人是否對你講真話(huà)。當年克雷格·貝瑞特擔任英特爾公司首席運營(yíng)官的時(shí)候，派我向他的下級作調查，然后把大家的意見(jiàn)——不包括姓名——一五一十地匯報給他。這種不記名方式是很好的解決途徑。

　　Q如果員工害怕講真話(huà)，該怎么辦?

　　邁克爾·比爾：人們擔心你會(huì )槍打出頭鳥(niǎo)，所以你需要建立一個(gè)安全空間。讓員工們能以小集體為單位發(fā)表意見(jiàn)——這個(gè)集體能對管理層說(shuō)出個(gè)人不能說(shuō)的話(huà)。但是，之后你要根據他們的意見(jiàn)采取行動(dòng)，這樣他們會(huì )愿意繼續提供建議。

　　帕特里夏·穆雷：社交媒體是喜歡委婉表達方式的員工的天堂。英特爾有一份內部報紙網(wǎng)絡(luò )版，很多文章都附帶評論區，我們的首席執行官歐德寧定期閱讀這些評論，并對員工作出回復。

　　戴維·諾瓦克：讓員工暢所欲言的一個(gè)辦法是：現金懸賞。美國家庭人壽保險公司每年舉行最佳改進(jìn)建議的競賽。參賽員工要指出公司存在的效率低下現象，拿出新穎的建議，或是提出更有智慧的業(yè)務(wù)方式，勝利者將獲得3000　美元的獎金和雙人假期。這樣的鼓勵才是真正有促進(jìn)力的。

　　許多重要信息，員工很有可能對HR有所保留，比如某個(gè)偏離軌道的項目，或某位表現糟糕的經(jīng)理。另一種可能是，員工自己也沒(méi)想到好的應對方法，他怕提出的建議對公司提高銷(xiāo)量或改進(jìn)管理沒(méi)有好處。“不如不說(shuō)，說(shuō)多錯多”根植在他們心里。除了上面大拿的方法，還有哪些能打破尷尬，讓員工感到職場(chǎng)的自在?下面的一些手段值得一試。

　　1.讓反饋變得頻繁且輕松

　　如果你經(jīng)常征求意見(jiàn)而且進(jìn)行面對面談話(huà)，分享建議就不那么令人生畏，而會(huì )更加自然。

　　和員工定期會(huì )面，即使無(wú)事可議也不要取消會(huì )議。事實(shí)上，你還可以偶爾宣布，議程上最重要的事是員工反饋。提前告訴員工會(huì )議的對話(huà)內容，你也應該向員工保證，無(wú)須建議得百分百完美，即使提出的意見(jiàn)有漏洞，也不必為此感到難堪，因為你不會(huì )被刁難。當有人自告奮勇率先發(fā)言時(shí)，尤其當他們提出了挑戰現有做法的意見(jiàn)時(shí)，可以當眾對他們表示感謝，表明看重他們的建議。

　　2.保持透明

　　透明的反饋流程能夠減少焦慮和促進(jìn)參與。某中型醫療服務(wù)企業(yè)的質(zhì)檢副總裁擬定了為期6周的計劃，收集和實(shí)施員工改善3大方面提出的建議。她明確了該過(guò)程的3階段：2周時(shí)間通過(guò)網(wǎng)上平臺收集建議;2周時(shí)間讓工作組評估建議的影響和可行性;2周時(shí)間確定應優(yōu)先實(shí)施哪些建議，制定時(shí)間表并向公司其他員工宣布相關(guān)計劃。最終，項目獲得較好的效果，因為大家感到被尊重。

　　3.走近員工

　　如果你想知道員工的想法，不妨直接問(wèn)他們，否則員工只會(huì )在事情糟糕到難以應付的時(shí)候，才來(lái)找你。要注意的是，不要因為與你目前的優(yōu)先事項沖突，就將某些好建議拒之門(mén)外。一位醫療產(chǎn)品制造企業(yè)的副總裁講，他有一次省下100萬(wàn)美元。那是在巡視工廠(chǎng)時(shí)，他突然改變計劃，避開(kāi)了安排好的“精彩表演”，而是一個(gè)人直接走到車(chē)間里，與一線(xiàn)員工交談。其中一人提到泡沫包裝設計中有些瑕疵，該副總很快記錄下來(lái)，于是解決了該問(wèn)題。

　　在尋求反饋時(shí)，去找那些有你不知道信息的員工。你的直接聯(lián)系人可能和你的背景、觀(guān)點(diǎn)和學(xué)識比較相近，你們難以找出不同點(diǎn)。

　　4.弱化權力信號

　　如果你真心想通過(guò)下級了解真相，在與員工互動(dòng)時(shí)一定要放下身段。走動(dòng)管理之所以如此有效的原因之一是：?jiǎn)T工具有了主場(chǎng)優(yōu)勢，你和員工在他們的地盤(pán)上對話(huà)，而非在你的地盤(pán)上。

　　當然，有些對話(huà)確實(shí)需要在你的辦公室里進(jìn)行，但你需要采取步驟讓辦公室里的來(lái)訪(fǎng)者感到更加舒服。在辦公室里多加一張小桌，將其四周擺上同樣大小和品質(zhì)的坐椅。當有人來(lái)訪(fǎng)時(shí)，你們可以一起坐在小桌旁。桌子的形狀也大有講究。當桌子是橢圓形或長(cháng)方形時(shí)，可以很容易預見(jiàn)誰(shuí)更有權力。如果是圓形的桌子，就沒(méi)有“首尾”可言。你的服裝也很重要，當你參與直線(xiàn)部門(mén)的溝通時(shí)，沒(méi)必要一副西裝革履的打扮，換一套與他們親近的服侍(比如在技術(shù)團隊，他們可能更喜歡Polo短袖衫)。

　　5.避免發(fā)出混雜信息

　　在某公司，他們聘用的精英業(yè)績(jì)平平。原因是，當精英們向高管匯報時(shí)，他們常受打擊，建議常被否決。大家不敢挑戰公司，哪怕是非正式的PPT展現，管理者也會(huì )因為沒(méi)有遵守公司PPT模板而讓大家重做。這樣的環(huán)境中，員工不會(huì )感到自在。非正式的“藍天會(huì )議”也受到打壓：?jiǎn)T工會(huì )被提示使用公司標準的PPT模板，更加劇了人們不敢越雷池一步的感受。 董昱劉錚箏