多元化不是一個(gè)人力資源問(wèn)題，而是一個(gè)組織性的機遇——一個(gè)將組織業(yè)績(jì)最大化的機遇�；蛟S你已經(jīng)注意到你的組織和其他的組織在推動(dòng)多元化方面做了一些事情。下面是yjbys小編分享的員工多元化管理的一些建議，更多內容請訪(fǎng)問(wèn)(yjbys.com/hr)。
作為一名基層管理人員，為什么你還要關(guān)注多元化呢?答案很簡(jiǎn)單：美國聯(lián)邦和各州的禁止歧視的法律。但是作為一名經(jīng)理人，你的期望不應當僅僅是達到法律的要求。你的上級希望的是你在達到法律要求的同時(shí)，又能指派最佳人選來(lái)完成單位的目標和目的。但是要找到和挑選出最佳人選，不僅意味著(zhù)要挑選出行業(yè)中的最佳人選，同時(shí)他也得擁有廣博的知識、達成承諾的態(tài)度、重要的個(gè)人性格特質(zhì)，例如正直和付出，技能，例如領(lǐng)導和交流能力，以及與擁有不同文化背景的人共同有效工作的能力。你有可能會(huì )需要將來(lái)自完全不同的社會(huì )、政治和經(jīng)濟背景的人組合進(jìn)一個(gè)緊密結合的組織單位，他們會(huì )從不同角度看待組織和環(huán)境，也會(huì )給工作場(chǎng)所帶來(lái)與從前大為不同的影響及觀(guān)點(diǎn)。
多元化的挑戰
多元化不是一個(gè)人力資源問(wèn)題，而是一個(gè)組織性的機遇——一個(gè)將組織業(yè)績(jì)最大化的機遇。自從你擔任這個(gè)職位以來(lái)，已經(jīng)有了幾年的經(jīng)驗，作為一名有能力的專(zhuān)業(yè)人士，你已經(jīng)注意到你的組織和其他的組織在推動(dòng)多元化方面做了一些事情，或者什么也沒(méi)有做。工作場(chǎng)所的多元化對所有的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)都是個(gè)挑戰。
與以下定義相比，對多元化進(jìn)行描述可以為討論相關(guān)問(wèn)題提供更好的辦法。多元化意味著(zhù)應對差異并以一種可以接受的方式解決這些差異。最基本的多元化問(wèn)題是避免因種族、文化、性別、性取向、年齡、宗教信仰和身體殘疾而引發(fā)歧視，在這些方面具有差異的群體以下都稱(chēng)為“基本多元性群體”。要解決這些群體的相關(guān)問(wèn)題很復雜，因為我們都帶有自身的偏見(jiàn)、觀(guān)點(diǎn)、一些令人無(wú)法忍受的習慣，我們是自身各種特點(diǎn)的集合。
我們還帶有各種經(jīng)歷——我們成長(cháng)環(huán)境中的文化、經(jīng)歷過(guò)的成功和失敗、已建立的人際關(guān)系、從正式以及非正式的老師那里受到的觀(guān)念上的影響，以及各種影響我們的行為。只有通過(guò)找到某種方法來(lái)應對這些差異，我們才能真正建立一個(gè)可靠的組織來(lái)達到目標和目的。同時(shí)，我們還需要認識到烏托邦是不存在的，沒(méi)有完美的世界。人們通常會(huì )追求一些特定的事物，而這會(huì )對整體工作表現產(chǎn)生很不好的影響，但是這就是真實(shí)的世界。
因此，作為一名新的經(jīng)理人，你如何應對這些多元化問(wèn)題呢?
多元化行動(dòng)
大衛•托馬斯(David Thomas)和羅賓·伊利(Robin Ely)建議說(shuō)有兩方面主導了大多數的多元化行動(dòng)：第一，機會(huì )平等、待遇和招聘的公正以及遵守聯(lián)邦和州的法律法規;第二，具有良好的商業(yè)意識。同時(shí)，他們還著(zhù)重提到多元化，因為這樣做是正確的。我們是否真的需要政府法規來(lái)提供平等的工作機會(huì )和公正的待遇?人們的境遇表明政府的法規是很有必要的。作為經(jīng)理人，你別無(wú)選擇，你必須熟悉有關(guān)公平待遇的法律法規，這針對所有人，不論有何種背景。如果缺乏公平意識，那不僅會(huì )對組織的經(jīng)營(yíng)情況帶來(lái)負面影響，還會(huì )給聲譽(yù)帶來(lái)負面影響。
通過(guò)單調而明確的數字來(lái)衡量多元化的進(jìn)步是很有意義的。這與組織的道德和社會(huì )傾向無(wú)關(guān)——它服務(wù)于組織和社區的利益，它是開(kāi)明的利己主義。但是多元化并不是關(guān)于數字和配額的：它是關(guān)于給予人才以機會(huì )，讓他們自由地參與到一個(gè)組織的未來(lái)中。人才是有限的。我們所處的國際經(jīng)濟環(huán)境中，不同國家的文化碰撞到一起去完成共同的目標。在過(guò)去的時(shí)代，人才都居住在各自的國家，但是現在的情況已經(jīng)不是這樣了。隨著(zhù)全球化擴展(這不僅僅是美國才有的現象)，企業(yè)和組織發(fā)現，在其他國家中也有他們需要的人才。他們認識到必須要應對并整合文化差異，這樣才能滿(mǎn)足組織跨越國界取得發(fā)展的目標和目的。這種擴張現象也出現在向其他國家擴展的學(xué)術(shù)機構中。
在處理多元化問(wèn)題上，沒(méi)有什么靈丹妙藥。沒(méi)有人能提夠一個(gè)處方，因為多元化的每個(gè)層面都有其特殊的問(wèn)題。跟其他任何的管理問(wèn)題一樣，它需要理解和使用一些非常常見(jiàn)的方法。人們希望受到公平待遇和尊敬，而不論他們之間有什么差異。公平這個(gè)問(wèn)題還需要進(jìn)一步闡釋?zhuān)遣荒芤詳祵W(xué)的方式去衡量。你可能認為你采取的方式已經(jīng)很公平了，但是雇員卻認為你并不公平。這樣的沖突只能通過(guò)交流進(jìn)行解決，完全就事論事。這些事實(shí)接受自由的闡釋?zhuān)驗槊總�(gè)人都很可能從不同的視角去看待問(wèn)題。你或者你的雇員都有可能是正確的，也可能是錯的。作為經(jīng)理人，你必須要擔起責任，盡快地解決問(wèn)題。問(wèn)題懸而未決會(huì )導致責任感缺失、對生產(chǎn)的貢獻減少以及對小組的其他成員產(chǎn)生不好的影響。
應對差異
讓我們來(lái)面對事實(shí)：我們每個(gè)人都是不同的，我們可能有小小的偏見(jiàn)，我們可能評價(jià)別人時(shí)所采用的標準比對自己的高。人口學(xué)統計顯示，我們的工作場(chǎng)所中的成員包括很多來(lái)自基本多元性群體的人。工作場(chǎng)所不是由一群簡(jiǎn)單劃一的人所構成的。任何把“放之四海而皆準”的想法付諸實(shí)踐的人，都會(huì )遇到重大的行為問(wèn)題。因此，你要學(xué)會(huì )如何應對差異，同時(shí)，你不能在每一件有關(guān)管理準則的事情上讓步。有的規定是要遵守的。你不能讓一個(gè)人破壞整個(gè)組織，但是你可以設立底線(xiàn)，這樣組織就可以高效運行了。
你還需要對個(gè)體的風(fēng)格和行為更加敏感。對行為敏感并不意味著(zhù)要降低業(yè)績(jì)要求或接受欠佳表現，不意味著(zhù)過(guò)分的同情或發(fā)展出一種受害者思維，而應當是回應、信任和理解。你和你的同事需要應對那些個(gè)人工作習慣和習俗有些令人反感的人，你可能要從某種程度上進(jìn)行調和，但是無(wú)法完全消除這些人帶來(lái)的影響。為了避免任何歧視，你所作的決定要以個(gè)人的貢獻為基礎，而不要以對他們的習慣或習俗的個(gè)人偏好為基礎。不應當因為他是基本多元性群體的一員就對其抱有偏見(jiàn)。
緩和緊張局面
來(lái)自不同背景的人們聚在一起，難免會(huì )出現一定的緊張局面。在某些方面和我們想法不同的人就可能讓我們起疑心。他們和我們不一樣。這種緊張可能是有促進(jìn)作用的，也可能會(huì )有破壞作用。當我們逐漸開(kāi)始了解一個(gè)人的時(shí)候，緊張就慢慢消失了。我們接受他們，盡管可能不是完全接受，但是我們接受他們本身的面貌。我們因為他們的知識、技術(shù)或成就而接受他們。至少，我們表現出尊敬。通過(guò)向他們學(xué)習，我們可以緩和緊張。我們承認他們的存在，與他們進(jìn)行交流。我們在嘗試求同。我們之間可能有共同的興趣愛(ài)好，相似的學(xué)歷背景，共同的家庭活動(dòng)，相關(guān)的工作經(jīng)歷，對彼此國家歷史的了解，對運動(dòng)、藝術(shù)和志愿者活動(dòng)的興趣，以及其他很多興趣點(diǎn)，我就不一一說(shuō)明了。當我們發(fā)現了這些共同興趣后，我們就可以開(kāi)始建立新的關(guān)系。因此，盡管我們可能在最初對于一些人的背景、態(tài)度和性格、行為方式并不習慣，但是我們接受他們是因為一些共同的興趣。當緊張消失后，我們就可以接受他們，而非總想著(zhù)他們應該是怎么樣的。陳舊的觀(guān)念很可能就消失了。
3M公司一直很重視其員工隊伍的多樣性。如果沒(méi)有其在管理多樣性方面如此寬泛的要求，那么它也無(wú)法成就其今Et的國際創(chuàng )新企業(yè)的地位了。下面我給你講一個(gè)3M公司的有趣故事，看看不恰當的著(zhù)裝是如何影響一些實(shí)驗室的主任對員工競爭力的看法的：
很多年前，公司要求主管、經(jīng)理和專(zhuān)家穿著(zhù)職業(yè)西裝、打領(lǐng)帶。研究人員來(lái)上班時(shí)也需要穿西裝，只是不必那么正式。在20世紀 60年代中后期，有的研究人員來(lái)上班時(shí)穿著(zhù)運動(dòng)衣、套頭衫，梳馬尾辮，蓄胡須和穿拖鞋。很多實(shí)驗室主任不知道應當如何應對這種情況。這些古怪的著(zhù)裝和行為打亂了當時(shí)的環(huán)境。這些新來(lái)的人不遵守規矩。
最后的結果是理智占了上風(fēng)。在公司的一次實(shí)驗室主任大會(huì )上，研究部門(mén)的副經(jīng)理問(wèn)了一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題：你雇用的是馬尾辮和拖鞋，還是這身打扮的人給你帶來(lái)的創(chuàng )新競爭力?理智的回答都是偏好創(chuàng )新競爭力，但是有的人持懷疑態(tài)度，仍然堅持己見(jiàn)。這些新來(lái)的人都是非常有能力的人，但是卻選擇要從著(zhù)裝上來(lái)改變這里的實(shí)驗室文化。這些研究部門(mén)中的一名員工最終成為了公司的一流發(fā)明家，他因為自身取得的成就而備受尊敬，而人們也學(xué)會(huì )不在意他的穿衣風(fēng)格了。最終，公司的著(zhù)裝風(fēng)格有了改變，要求不再那么嚴格了。
一些建議
你應當接受管理中的多元化問(wèn)題，把它當做管理職責中的一項。這個(gè)問(wèn)題包含你的員工和作為經(jīng)理人的你。這些問(wèn)題可能出現也可能不會(huì )出現，但是要作好準備，在問(wèn)題出現時(shí)可在人力資源部和/或法律部門(mén)的幫助下加以解決。問(wèn)題可能是由一個(gè)員工對另一個(gè)員工偶然的一句話(huà)引起的，后者對前者的話(huà)產(chǎn)生了誤解，而同樣的話(huà)有可能另有含義。還可能存在一些針對基本多元性群體的行為。作為經(jīng)理人，你需要立刻就解決這些問(wèn)題，不要讓它們惡化升級。人力資源部門(mén)和法律部門(mén)在何種程度上參與進(jìn)來(lái)，就看你是不是能在早期發(fā)現潛在的問(wèn)題、找到原因并立刻解決，以及額外為團隊成員提供必要的多元性方面的訓練。你還需要通過(guò)自己的行動(dòng)確立整個(gè)組織的風(fēng)格。
在處理基本多元性群體的問(wèn)題時(shí)，更簡(jiǎn)單的管理辦法是發(fā)展出一種共同掌權的文化，建立能使才能功用最大化的工作政策和做法，以及提供個(gè)人發(fā)展的機會(huì )，使得人們可以不依賴(lài)基本多元性群體的特征就能獲得最好的發(fā)展。同事文化不排斥任何滿(mǎn)足工作的基本技術(shù)和競爭力要求的人，不論他們的職位高低。經(jīng)理人的責任就是選出最佳人選，并記住，在每個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中都會(huì )有相對獨特的工作要求。經(jīng)理人在決定中不應當摻入基本多元性群體的任何特征，除非工作需要某種特別的傾向。
組織的政策必須要支持共同掌權的做法。忽略這些政策的行為只會(huì )有悖于培養多元性的包容文化。經(jīng)理人如何選人，讓他們發(fā)展新的競爭力，并給他們提供發(fā)展和前進(jìn)的機會(huì )，這能表現出使用多元性作為組織資源使用效能最大化的手段的重要性。多元化不僅僅是要忍受這些使我們感覺(jué)不舒服的個(gè)體差異。
我們在依據個(gè)人意見(jiàn)和老套觀(guān)點(diǎn)評估他人的時(shí)候要謹慎。對某個(gè)員工的意見(jiàn)可能會(huì )出現問(wèn)題�？浯蟮囊庖�(jiàn)可能會(huì )造成員工因能力不夠而無(wú)法達到預期目標;而負面的意見(jiàn)不僅可能會(huì )破壞信任，而且會(huì )導致最終失去這名能干的員工。
要建立一個(gè)部門(mén)，一個(gè)既促進(jìn)了多元化，又使得團隊競爭力最大化以及為發(fā)展新的競爭力提供可能的部門(mén)，其實(shí)有個(gè)很簡(jiǎn)單的模式，你只需要做到以下幾點(diǎn)：
接受人與人之間的差異，并在此基礎上建立與他們的關(guān)系
鼓勵人們自由表達意見(jiàn)和進(jìn)行對話(huà)
評價(jià)你的員工
重視單位的任務(wù)
尊重他人以及他們的特性
建立一個(gè)能夠共享價(jià)值觀(guān)的區域
求同存異
通過(guò)教育減少敵意
鼓勵交流
不要貶低任何人
鼓勵并采取明智的批評方式。