工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足，但隨后，熱情不斷降低，資源和能量不斷消耗，倦怠感便開(kāi)始襲來(lái)。怎么辦?以下是yjbys小編為您搜集整理的調動(dòng)員工熱情的5個(gè)方法，希望能對您有所幫助。
1.工作豐富化
有些不能輪換的崗位，可以通過(guò)目標多樣化、工作豐富化來(lái)激勵員工的工作熱情。
工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容，通過(guò)對工作內容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。
1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個(gè)完整工作的一個(gè)小小的組成部分。同時(shí)增加員工責任意味著(zhù)降低管理控制程度。
2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會(huì )。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個(gè)人職責息息相關(guān)時(shí)，工作對員工就有了重要的意義。實(shí)現這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過(guò)完善崗位(或職務(wù))說(shuō)明書(shū)明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。同時(shí)還跟員工心態(tài)有關(guān)，要打破怕承擔責任的心理。
3、反潰將有關(guān)員工工作績(jì)效的數據及時(shí)地反饋給員工。了解工作績(jì)效是形成工作滿(mǎn)足感的重要因素，如果一個(gè)員工看不到自己的勞動(dòng)成果，就很難得到高層次的滿(mǎn)足感。努力克服有考核無(wú)反饋現象，那樣還不如不考核。反饋可以來(lái)自工作本身，來(lái)自管理者、同事等。
4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實(shí)現工作目標的程度。
5、培訓。要為員工提供學(xué)習的機會(huì )，以滿(mǎn)足員工成長(cháng)和發(fā)展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。
6、成就。通過(guò)提高員工的責任心和決策的自主權，來(lái)提高其工作的成就感。
2.營(yíng)造績(jì)效導向企業(yè)文化
企業(yè)如果要建立一種績(jì)效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關(guān)制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業(yè)真正的“控制手段”，建立科學(xué)合理的績(jì)效機制下的嚴格獎懲，通過(guò)企業(yè)的各項決定向企業(yè)中的每一個(gè)成員表明，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么;企業(yè)不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。
同時(shí)，企業(yè)應該對員工的工作目標給予重視，對他們所做的工作給予反饋，并幫助其成長(cháng)，當員工知道自己的工作表現優(yōu)缺點(diǎn)在哪里，績(jì)效管理也就成功了一半。其它除了文件的記錄、分數的評核等外，績(jì)效管理制度還要與企業(yè)的培訓、晉升、薪酬鏈接起來(lái)。因而，要想績(jì)效管理取得明顯的效果，企業(yè)必須自上而下針對績(jì)效管理問(wèn)題加強培訓、及時(shí)溝通。
3.重新審視崗位描述
哈佛大學(xué)公共衛生學(xué)院教授、組織心理學(xué)家大衛?加維奇博士認為重燃員工的工作熱誠與激情的方法，應該從重新審視崗位描述開(kāi)始。
如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂，工作職責不清，HR應從業(yè)務(wù)流程梳理開(kāi)始，重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒(méi)有規范的業(yè)務(wù)流程的話(huà)，也不妨在工作分析之前建立規范的業(yè)務(wù)流程標準文本。
業(yè)務(wù)流程是由輸入、處理過(guò)程和輸出構成的，輸入是流程上一環(huán)節的結果，同時(shí)構成本環(huán)節的客戶(hù)需求，處理過(guò)程和輸出構成了崗位的工作內容。對每個(gè)節點(diǎn)進(jìn)行分析的過(guò)程就是確定各崗位工作內容的過(guò)程。對節點(diǎn)分析的內容進(jìn)行匯總，則構成了崗位職責。同一崗位可能參與到多個(gè)相關(guān)流程之中，將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節點(diǎn)的工作內容匯總起來(lái)就構成了該崗位完整的職責。
同時(shí)，HR在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時(shí)候，一定要與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來(lái)，邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時(shí)也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問(wèn)一問(wèn)員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經(jīng)驗、技能和知識。
這樣，既明確了工作職責，同時(shí)又幫助員工進(jìn)行了合理的職業(yè)規劃，為他們設立了工作目標。
4.優(yōu)化用人機制
流水不腐、戶(hù)樞不蠹，在企業(yè)中，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機制，讓能者上，庸者下，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，調動(dòng)員工工作激情。
某公司一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)連續三個(gè)月產(chǎn)量、質(zhì)量下降，員工主觀(guān)能動(dòng)性大大降低，敷衍應付。針對上述現象，該公司HR與領(lǐng)導溝通一致后，召開(kāi)全體會(huì )議，主要內容三項：
1、制造部裁人1/4，依據是三個(gè)月的績(jì)效及工作表現;
2、動(dòng)態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態(tài)動(dòng)態(tài)調整;
3、宣傳企業(yè)高層思路：戰略發(fā)展目標是既定的，會(huì )堅定不移的朝著(zhù)這個(gè)目標努力，不超這個(gè)方向發(fā)展，企業(yè)就沒(méi)有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著(zhù)被淘汰，為了保障60%-70%多數員工的利益，企業(yè)會(huì )毫不猶豫的把掉隊的30%-40%舍棄。
這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節，各項管理逐漸規范，員工落實(shí)工藝技術(shù)規范、主動(dòng)提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現在員工身上，薪酬提高1/3，促進(jìn)了工作積極性。
要想讓動(dòng)物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人員需要考慮的是如何把狼放進(jìn)去。
5.崗位輪換
管理大師、雙因子激勵理論的創(chuàng )建者弗雷德里克?赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰性和更有難度的工作。通過(guò)改變員工工作的內容、工作量和工作方式，為員工帶來(lái)新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們在變化和壓力中重新“活”過(guò)來(lái)。
一位管理學(xué)家說(shuō)：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當的工作”。衡量一份工作對一個(gè)人是否恰當，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實(shí)踐中清醒地認識到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會(huì )精神振奮，更加投入。
索尼公司的內部小報上，經(jīng)�？歉鞑块T(mén)的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無(wú)權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而是主動(dòng)給他們施展才華的機會(huì )。這樣的崗位輪換，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續發(fā)展的機遇。