企業(yè)組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會(huì )愿意待在這個(gè)組織里，讓這個(gè)組織得以存續和發(fā)展，對于所有的企業(yè)管理者，特別是創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)都是恒久不變的一個(gè)話(huà)題。下面是yjbys小編為您搜集整理的順豐員工管理方式分析，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
近期有篇文章說(shuō)的是：關(guān)于順豐是如何讓數萬(wàn)快遞員為之拼命打天下的。文中提到順豐的高績(jì)效高薪資，以及為了更好的服務(wù)，順豐把加盟制變?yōu)橹睜I(yíng)制，采用承包和計件工資制，以及制定了速度快、布局快、創(chuàng )新快的目標。但從這些制度或者其所建立的企業(yè)文化來(lái)看，無(wú)不流露著(zhù)順豐對于員工內在驅動(dòng)力的激勵和關(guān)懷。
順豐是如何來(lái)激勵員工的?
這種共振在早期傳遞的就是一種情懷，對于順豐來(lái)說(shuō)，我們不僅僅是快遞，而是速運，原來(lái)EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們做的比他更好，正所謂人無(wú)我有，人有我優(yōu)。以及到后期，順豐讓那些跟不上的老員工通過(guò)開(kāi)“嘿客”這種創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新來(lái)幫助員工尋找個(gè)人的一種定位，也就是讓員工明白我們不僅僅是幫老板掙錢(qián)，我們還有我們的情懷。
那么在這樣的精神共振的基礎上，每個(gè)人不僅僅是為五斗米而工作，也不僅僅是為老板王衛而工作，而是在為自己的夢(mèng)想和信仰而工作，這也就是這篇文章的題目，為什么順豐的員工會(huì )拼命的工作?那么這樣就形成了一種良性循環(huán)，就像自我決定理論所揭示的，如果過(guò)于強化外部的因素，收入也好，社會(huì )地位也好，這是不持久的。
所以順豐的這個(gè)案例，啟示我們所有的企業(yè)家，高管，創(chuàng )業(yè)者要去思考：我們的員工為什么跟著(zhù)我們干，為什么會(huì )在這個(gè)公司里面做，我們要回答一個(gè)信念的問(wèn)題，信念的問(wèn)題解決了，然后才是薪酬機制的問(wèn)題，做到在精神上重視每個(gè)員工，包括他的價(jià)值觀(guān)，成就導向，職業(yè)發(fā)展，同時(shí)又能夠在經(jīng)濟的收入分配上體現出來(lái)，不讓他們吃虧。
管理者如何思考和反思?
我們的管理者同時(shí)也應該經(jīng)常想一想，當我們要求員工忠誠的時(shí)候，我們愛(ài)護他了嗎?當我們要求員工要愛(ài)崗敬業(yè)的時(shí)候，我們關(guān)心他了嗎?當我們要求員工奉獻高績(jì)效的時(shí)候，我們培養他了嗎?當員工犯錯了的時(shí)候，我們有沒(méi)有想過(guò)他是因為什么犯錯，是能力不足還是態(tài)度問(wèn)題?
這就是人性和情懷，順豐在這一點(diǎn)上做了非常好的詮釋�？傊�，翟繼滿(mǎn)老師認為這句話(huà)更接近組織管理和組織成功之道，就是當管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會(huì )到公司的老板和高管在精神上重視你在物質(zhì)上不虧待你的時(shí)候，你還有什么理由不好好干，不去拼命打天下呢?
真激勵還是假激勵?
精神上重視你，物質(zhì)上不虧待你，這其實(shí)是一個(gè)組織管理恒久且顛撲不破的真理，很可惜的是在日常生活中，在管理實(shí)踐中，很多人把它給對立了，或者是顧此失彼。
公司的持久發(fā)展從何而來(lái)?組織員工高績(jì)效從何而來(lái)?現在的管理者們多數都是把注意力放在了物質(zhì)金錢(qián)的激勵或刺激上，幾乎所有的管理學(xué)追蹤溯源都會(huì )從泰羅以及經(jīng)濟人假設開(kāi)始，但是時(shí)至今日，我們有很多的管理者，不管是否受到過(guò)管理學(xué)的訓練，還是沒(méi)能擺脫那個(gè)時(shí)代認知的局限性，依舊把人當成了一種經(jīng)濟型的動(dòng)物，認為員工都是為了趨利避害，重賞之下必有勇夫，有錢(qián)能使鬼推磨。為什么順風(fēng)的員工會(huì )激情四射的工作?為什么歷久不衰的西南航空的員工每天都能開(kāi)開(kāi)心心，幸福十足的工作?其中經(jīng)濟性的作用特別是金錢(qián)的作用在里面占的比例并不大，而是這些公司讓員工有一種信念，這種信念在鼓勵并引導他們向前走。
內在驅動(dòng)的魔力
經(jīng)典的動(dòng)機理論有一個(gè)叫自我決定理論，也被稱(chēng)為社會(huì )評價(jià)理論，涉及到每個(gè)人都有兩種動(dòng)機，一種是內在的，一種是外在的，內在的動(dòng)機主持久，外在的動(dòng)機主強度。
當一個(gè)人的外在動(dòng)機被凸顯的時(shí)候，他就會(huì )產(chǎn)生一種錯覺(jué)，以為自己的努力工作都是跟外在的動(dòng)機相關(guān)，而跟內在的動(dòng)機不相干，那么內在的東西就會(huì )被弱化甚至是被擠出。
可是多數管理者，實(shí)踐者或創(chuàng )業(yè)者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見(jiàn)影的技能，工具和方法，比如獎金和物質(zhì)。孰不知在激勵的手段中，金錢(qián)所占的比例越大，它的效果就越差，我們來(lái)看一看那些偉大的企業(yè)標桿，他們的成功之處更多的是在于信念的共振，而不僅僅在經(jīng)濟上給員工有多少實(shí)惠。
從谷歌看企業(yè)高績(jì)效的源泉
最近由谷歌前高管做著(zhù)的《重新定義公司》一書(shū)，風(fēng)靡企業(yè)界和管理界，細心的讀者會(huì )發(fā)現，這本書(shū)第一章談的是文化，第二章談的是戰略，第三章談的是人才，反而沒(méi)有談太多管理技巧，管理方法和管理工具。谷歌的成功首先是他們文化的成功，戰略的成功，人才的成功。這其中，不管是文化，還是戰略、人才的成功，他的字里行間都在解釋一個(gè)東西，那就是人性，怎樣把人性，比如人的工作積極性、人的情緒、人的主觀(guān)意識調動(dòng)起來(lái)。
其實(shí)，無(wú)論是谷歌、西南航空，通用電氣，還是華為和海底撈，包括我們今天提到的順豐，其中的管理都包含一條規律，那就是如何重視人性，如何把他們的成就導向，價(jià)值觀(guān)，信念調動(dòng)起來(lái)，并讓多數人的信念產(chǎn)生共鳴，從而形成一股合力，這才是一個(gè)企業(yè)高績(jì)效的源泉所在。