案例分享：

　　守正集團人力資源部經(jīng)理陳默最近有點(diǎn)“大起大落”。

　　作為這家以零售業(yè)為主多元經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)集團企業(yè)的人力資源部負責人，他凡事力求嚴謹、事無(wú)巨細。他的部門(mén)似乎也是最繁忙的團隊，總是忙于無(wú)休止的審核計劃、視察考核、糾偏執行……但細致的工作換來(lái)的卻是抱怨，業(yè)務(wù)部門(mén)埋怨政策愚蠢，管得太死，沒(méi)有考慮實(shí)際情況。更悲催的是，在老板李碩的心中，人力資源工作就是一個(gè)普通保障職能，和戰略根本沒(méi)有太大關(guān)系。盡管如此，此時(shí)的陳默也算是大權在握。

　　最近，HRM陳默更是徹底失了寵。原來(lái)，老板李碩不知怎么地就迷上了海爾張瑞敏的“自主經(jīng)營(yíng)體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，提出要把“職能分工式運營(yíng)”改為“資源中心型運營(yíng)”。說(shuō)白了，就是要各個(gè)部門(mén)以客戶(hù)為中心成為“資源的經(jīng)營(yíng)者”，而不是按照原來(lái)的職能分工循規蹈矩。老板的理由很充分，在當前宏觀(guān)經(jīng)濟形勢放緩的背景下，零售企業(yè)無(wú)法再依賴(lài)經(jīng)濟增長(cháng)的拖動(dòng)，必須要思考如何改變自身商業(yè)模式。最好的辦法，當然就是調動(dòng)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活力。于是，守正集團開(kāi)始了一場(chǎng)風(fēng)風(fēng)火火的組織變革，業(yè)務(wù)部門(mén)被拆分成為了幾級“阿米巴”，每個(gè)員工被定位為“自主經(jīng)營(yíng)體”，一切指向客戶(hù)需求，甚至，公司內部處于鏈條上下的部門(mén)在交接業(yè)務(wù)時(shí)也需要“做生意”。

　　按照阿米巴“自己對自己負責”的邏輯，人力資源部門(mén)的一些權力(如人才招聘、配置、激勵)被要求下放。就這樣，陳默開(kāi)始從位高權重變得孑然一身，李碩甚至動(dòng)了要把人力資源部合并到總經(jīng)辦成為“人事行政部”的念頭。消息傳出，陳默無(wú)比落寞。但突然間，李碩又打消了念頭。原來(lái)，放權之后，業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預算虛報……李碩又想起了事無(wú)巨細的陳默，于是，下令讓他來(lái)收拾局面。

　　一、HRBP——政策警察?

　　陳默明白，李碩對于當前的“阿米巴+自主經(jīng)營(yíng)體”模式是滿(mǎn)意的，畢竟在客戶(hù)端也確實(shí)起到了預期的效果，所以，不能把這個(gè)授權模式改回“大管控”。他不滿(mǎn)意的是業(yè)務(wù)部門(mén)像放出山的孫猴子，完全失去了規矩，居然開(kāi)始與集團爭利，要的就是陳默去給他們上上緊箍咒。

　　另外，有的事情業(yè)務(wù)部門(mén)也確實(shí)是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權利后，有的業(yè)務(wù)部門(mén)過(guò)于樂(lè )觀(guān)地預判了業(yè)務(wù)增長(cháng)勢頭，導致儲備了大量冗余新人，最終，只能讓沒(méi)有工作任務(wù)的新人去參加培訓，白白浪費了人工成本。李碩這是想陳默去給他們善后。

　　現在已經(jīng)是諸侯割據，要想再從集團層面下發(fā)制度，估計也會(huì )被束之高閣。缺的不是制度，是執行!那么，如何建立一種合理的執行系統呢?思考之間，陳默想起了集團的財務(wù)委派制度，即集團財務(wù)部向獨立核算的業(yè)務(wù)部門(mén)派出財務(wù)經(jīng)理，負責執行集團的財務(wù)制度，同時(shí)也進(jìn)行專(zhuān)業(yè)財務(wù)管理，而人事關(guān)系在集團財務(wù)部，其薪酬和職位與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢?當然不能以這種名義派出“特派員”，還得師出有名吧!陳默想起了人力資源團隊的三支柱模型，于是，為這種“特派員”冠名高大上的HRBP(HR Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴)，草擬了一個(gè)方案。

　　陳默的方案很快得到李碩的認可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個(gè)星期的專(zhuān)業(yè)培訓，宣布了紀律和職責后，HRBP們以“協(xié)助一線(xiàn)業(yè)務(wù)”的名義被配置到了業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　一個(gè)月里，陳默聽(tīng)到了不少磕磕碰碰，一個(gè)月后，他召集了所有的HRBP匯報工作進(jìn)展，果不其然，大家都帶來(lái)了壞消息。HRBP們帶著(zhù)監控的任務(wù)，要求充當“政策警察”，自然被業(yè)務(wù)部門(mén)視為“余則成”，于是，部門(mén)經(jīng)理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財務(wù)，缺了專(zhuān)業(yè)人員支持也不會(huì )無(wú)法運轉。

　　其實(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)也并非都是敵對的，他們“做生意”也需要HRBP們的支持。例如，有的業(yè)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)過(guò)程很模糊，需要建立一套精密的業(yè)績(jì)計量系統，以方便公平分配。但HRBP弄出來(lái)的一套績(jì)效考核方法，復雜無(wú)比，根本無(wú)法上手使用。不僅考核方法有問(wèn)題，考核的內容又脫離業(yè)務(wù)，不接地氣，考核根本沒(méi)有抓住要點(diǎn)，有些指標數據無(wú)法收集，有些指標根本就不影響業(yè)績(jì)，最荒謬是讓大家互評績(jì)效……業(yè)務(wù)部門(mén)和HRBP一起折騰半天，考出來(lái)的結果大家還都不認可，搞得天怒人怨。如此一來(lái)，HRBP們很快失去了業(yè)務(wù)部門(mén)的信任，不少業(yè)務(wù)部門(mén)甚至直接提出要“把HRBP們趕回去!”當然，這些意見(jiàn)都無(wú)一遺漏地直接反饋給了李碩，于是，陳默被要求在兩個(gè)月內給出整改效果。

　　陳默認定，HRBP們的專(zhuān)業(yè)性是制約他們融入業(yè)務(wù)部門(mén)的短板，于是，轟轟烈烈地引入超高端師資，進(jìn)行了為期2周的半脫產(chǎn)“戰略性人力資源管理能力提升培訓”。不料，對HRBP們的幾番狂轟濫炸，卻并未帶來(lái)如期的效果。疲憊不堪的HRBP還傳出了不少怨言，有人說(shuō)，這根本就是要大家都變成頂級咨詢(xún)師嘛，本來(lái)我是“城管”，卻要我搞“規劃”。我要有這個(gè)本事，還在你守正這灘淺水里游泳?陳默想想也是，就算把自己放到業(yè)務(wù)部門(mén)都不一定能讓人家滿(mǎn)意，更何況自己的部屬?

　　二、HRBP——戰略合作者?

　　于是，他開(kāi)始多方打聽(tīng)人力資源專(zhuān)家，到處求診問(wèn)藥，最后找到了Moo博士。Moo博士在了解了守正集團實(shí)施“HRBP制”的前因后果后指出，人力資源管理下沉到業(yè)務(wù)層面是大勢所趨，也是服務(wù)守正“阿米巴+自主經(jīng)營(yíng)體”模式的必然選擇，但問(wèn)題的關(guān)鍵不在HRBP們的專(zhuān)業(yè)能力，而是在HRBP的支持模式。

　　陳默不解，派出專(zhuān)業(yè)的人為業(yè)務(wù)部門(mén)提供人力資源管理服務(wù)，一是需要他們掌握內部政策，二是需要他們掌握專(zhuān)業(yè)知識。如果內部政策沒(méi)有問(wèn)題，那一定是出在專(zhuān)業(yè)能力上。Moo博士反問(wèn)道，守正是希望HRBP們用能力還是用標準為業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題?如果是用能力，你如何管理解決方案之間的統一性?如果不需要統一性，守正如何實(shí)現對業(yè)務(wù)部門(mén)的管控?又如何確保守正平臺對于業(yè)務(wù)單元的支持?如果不需要統一性，HRBP為什么一定要由人力資源部派出，而不干脆放權讓業(yè)務(wù)部門(mén)自己招聘HR?

　　陳默開(kāi)始理清邏輯，詢(xún)問(wèn)如何才能建立這種能夠服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)的標準。于是，Moo博士為他介紹了一種“人力資源管理云臺”的管理模式。

　　人力資源管理云臺從形式上與“HRBP制”無(wú)異，都是由人力資源部向業(yè)務(wù)部門(mén)派出HRBP，使其承擔政策監管和內部咨詢(xún)的職責。但不同在于，人力資源管理云臺建立了一個(gè)強力的后臺支持——人力資源數據云臺，以此為HRBP提供專(zhuān)業(yè)能力的強力補給。

　　具體來(lái)說(shuō)，這一模式由兩個(gè)管理層級組成：

　　第一個(gè)管理層是頂層的人力資源數據云臺，即云端(云臺)。這一平臺由兩部分數據組成：其一是人力資源管理到組織績(jì)效這條邏輯鏈條上的信息和數據，即從職能運行、隊伍狀態(tài)到人力資源效能產(chǎn)出依次傳遞的三個(gè)維度的指標庫;其二是構建人力機制所要使用的信息和數據，即考核指標信息、知識碎片信息和能力素質(zhì)信息。前者是一個(gè)“人力資源效能儀表盤(pán)”，指導人力資源管理定向對組織戰略進(jìn)行貢獻;后者是一個(gè)“人力資源管理素材庫”，致力于將所有人力資源、激勵資源和培養資源數據化、標簽化，用以指導企業(yè)搭建調配、激勵、和培養三大人力資源管理支持系統，形成組織能力的“原動(dòng)力”。

　　第二個(gè)管理層是底層的人力資源數據端口，即終端(HRBP)。在人力資源數據云臺之下，HRBP充當了數據端口。一方面，收集業(yè)務(wù)部門(mén)的人員、流程、知識、工作流等信息，以云平臺所需要的形式進(jìn)行上傳;另一方面，基于數據云平臺的“云處理”，向業(yè)務(wù)部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)的決策信息，甚至解決方案。

　　守正按照這一思路實(shí)施了變革。一方面，升級了人力資源信息系統軟件，擴展了系統對于數據的收集范圍和計算功能，搭建了人力資源數據云臺 。另一方面，對HRBP進(jìn)行了數據收集和平臺計算功能使用的培訓，并且明確其充當數據I/O(輸入/輸出)端口的職責。

　　在李碩的限期內，陳默壓線(xiàn)交稿，完成了變革。HRBP們開(kāi)始再次嘗試為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)。奇妙的事情來(lái)了，有了人力資源數據云臺的支持，原來(lái)并不專(zhuān)業(yè)、底氣不足的HRBP們變了樣。舉例來(lái)說(shuō)，同樣是搭建一個(gè)業(yè)績(jì)計量系統。在HRBP按照數據云平臺要求將標準運營(yíng)流程信息上傳至數據云平臺后，平臺自動(dòng)對流程進(jìn)行了分類(lèi)(如服務(wù)流程、技術(shù)流程、管理流程等)和環(huán)節拆分(輸入、過(guò)程、輸出)，并分配了上傳自其他業(yè)務(wù)部門(mén)相同流程環(huán)節的若干建議指標，甚至根據縱向的歷史信息和橫向的周邊部門(mén)信息提出了目標值的建議，確保目標值的設置能夠讓被考核者“跳一下，摸得著(zhù)”。此外，人力資源部也充分發(fā)揮了引導職能，主動(dòng)引入了若干外部企業(yè)的標桿數據，極大地豐富了平臺的數據沉淀。另外，依賴(lài)軟件系統強大的計算能力，考核過(guò)程一目了然，員工也能輕松上手。

　　不僅如此，HRBP們在充當數據端口的過(guò)程中，逐漸摸清了業(yè)務(wù)部門(mén)的人員和流程，形成了對于人力資源管理實(shí)踐的親身體驗，越來(lái)越得心應手。業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理開(kāi)始對他們另眼相看，真正把他們看作是戰略合作者。用一名業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的話(huà)來(lái)說(shuō)，“以前的HRBP，滿(mǎn)口大道理，滿(mǎn)口跑火車(chē)，給出的方案是飄在空中的;現在，滿(mǎn)口數據、滿(mǎn)口業(yè)務(wù)，是越來(lái)越接地氣了。”

　　由于業(yè)務(wù)部門(mén)對于人力資源數據云臺和HRBP們產(chǎn)生了依賴(lài)，其根本不可能也不希望甩開(kāi)HRBP們進(jìn)行決策，HRBP們履行起監管職責更是得心應手。此時(shí)，人力資源效能儀表盤(pán)充當了“預警器”的作用，一旦某項指標低于或高于“預警范圍”，就會(huì )提醒業(yè)務(wù)部門(mén)要適時(shí)調整。例如，某部門(mén)如果超前提拔管理人員，導致超編率超過(guò)10%，人力資源信息系統就會(huì )自動(dòng)亮起紅燈，而這一信息也是適時(shí)同步到人力資源部的。于是，下面的情況，總部一目了然，再也不會(huì )擔心“失控”了。

　　這些變化被李碩看在眼里，陳默開(kāi)始漸漸“復寵”了。

　　三、人力資源管理云臺的云管理

　　人力資源部將觸手伸到一線(xiàn)部門(mén)是大勢所趨，HRBP制也是最近流行的模式，但關(guān)鍵問(wèn)題在于，下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)的HRBP是否能夠擔此大任?

　　如守正的HR們一樣，原有事無(wú)巨細的傳統管理模式讓他們如被“圈養”一般失去了業(yè)務(wù)部門(mén)所需要的專(zhuān)業(yè)性。HRBP們由于長(cháng)期居廟堂之高，僅僅懂點(diǎn)內部政策，匱乏的業(yè)務(wù)知識，難堪大用。另外值得關(guān)注的是，即使HRBP們中有專(zhuān)業(yè)突出者，其下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)后，又如何能夠利用傳統企業(yè)匱乏數據進(jìn)行人力資源管理的支持服務(wù)呢?

　　幸運的是，“專(zhuān)業(yè)能力”和“數據沉淀”的問(wèn)題都可以通過(guò)“云管理”的模式進(jìn)行解決。“云”是一種將資源數據化，并上傳到到云端，方便各個(gè)終端“隨需調用”的資源組合形式。另外，“云”上還可以對數據進(jìn)行統一計算，并向各個(gè)終端分配計算結果。

　　Moo博士為守正設計的模式是，各HRBP充當數據終端，按照人力資源數據云臺的數據構架上傳數據。這一方面解決了數據沉淀的問(wèn)題，另一方面，利用人力資源管理軟件本身具有的計算功能，也彌補了HRBP專(zhuān)業(yè)性的不足。事實(shí)上，人力資源數據云臺的數據收集展示和計算功能并非HRBP們專(zhuān)業(yè)性提升的源泉，其只是提供了一個(gè)HRBP們相互學(xué)習的“維基平臺”，使得某個(gè)HRBP在制定方案時(shí)并非孤軍作戰，而是能夠最大程度吸收別人的經(jīng)驗。尤其是，這種經(jīng)驗很可能是別人實(shí)踐和驗證過(guò)的(如別人上傳的績(jì)效考核指標，就可能是使用過(guò)，被證明是能夠說(shuō)明業(yè)績(jì)的)，更奇妙的是，平臺上的信息會(huì )隨著(zhù)大家的“維基”變得越來(lái)越有價(jià)值，并逐漸剔除無(wú)效信息。從另一個(gè)角度看，我們也可以說(shuō)，人力資源數據云臺最大程度促進(jìn)了組織學(xué)習，這才是HRBP們專(zhuān)業(yè)能力提升的根本原因。

　　這種模式下，人力資源部的專(zhuān)業(yè)性和影響力并非僅僅來(lái)自云端的人力資源數據云臺，而是來(lái)自終端每個(gè)下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)的HRBP。每個(gè)HRBP都成為人力資源部專(zhuān)業(yè)能力提升的原動(dòng)力，而人力資源數據云臺則將這種原動(dòng)力整合成為一個(gè)知識體系。所以，我們把這種渾然一體的模式叫做“人力資源管理云臺”。

　　人力資源管理云臺能否形成如期的影響力，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　一是數據構架。人力資源數據紛繁復雜，究竟要收集哪些數據才能提煉出有價(jià)值的參考信息，形成專(zhuān)業(yè)支持?這就需要人力資源部率先進(jìn)行數據構架設計。Moo博士為守正設計了兩大數據框架——“人力資源效能儀表盤(pán)”數據集和“人力資源素材庫”數據集，每個(gè)數據集中都包括了精心挑選的數據接入點(diǎn)，關(guān)注守正自身獨有的人力資源管理作用機制，避免了不必要的數據收集成本。圍繞這兩個(gè)框架收集的數據自然能夠清晰說(shuō)明“組織需要人力資源部提供怎樣的戰略貢獻”和“組織如何打造自身動(dòng)力”兩個(gè)問(wèn)題。這也是守正的人力資源管理云臺成功的根源。

　　二是數據來(lái)源范圍。更多的數據沉淀帶來(lái)了更多的可能性，提供了更強的專(zhuān)業(yè)支持。所以，從這個(gè)角度考慮，應該盡量讓人力資源管理云臺的終端進(jìn)一步延展。一方面，人力資源部牽頭引入了外部標桿數據(同時(shí)也形成了數據云臺使用的初始價(jià)值)。另一方面，人力資源部也可以思考如何在業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展HRBP之外的終端。實(shí)際上，守正的模式中，每個(gè)員工一定程度上也充當了終端，將自己形成的工作流信息導入到人力資源數據云臺。按照這個(gè)方向發(fā)展，人力資源管理云臺的終極意義開(kāi)始初顯真容——每個(gè)員工都是HR，利用云臺提供的強力支持進(jìn)行自我管理。至此，人力資源才叫真正的和業(yè)務(wù)融為一體。