每一個(gè)企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，團隊經(jīng)理在團隊建設中，對本企業(yè)文化的認同是一個(gè)前提條件。尤其是“空降兵”的經(jīng)理，在來(lái)到一個(gè)企業(yè)之后，在沒(méi)有得到充分授權的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進(jìn)行改革，結果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。其實(shí)團隊管理首先就是要融入和接納團隊文化，上任之初與團隊成員要進(jìn)行充分溝通與交流，聯(lián)絡(luò )感情，了解信息，摸透情況，找出問(wèn)題，尋求改進(jìn)的辦法。

　　眾所周知，在團隊建設中是企業(yè)管理的一個(gè)大項，改造團隊是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，千萬(wàn)不能一蹴而就，保持團隊的穩定與發(fā)展是團隊經(jīng)理必須考慮的問(wèn)題。企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動(dòng)人心的說(shuō)出團隊未來(lái)實(shí)現的目標，并具體描述目標實(shí)現后團隊的愿景，這對一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)顯得非常重要。每一個(gè)人都有夢(mèng)想，你要讓你的團隊看到并去努力實(shí)現那個(gè)夢(mèng)想。愿景是團隊經(jīng)理對團隊成員未來(lái)的承諾，這就需要團隊經(jīng)理與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現這個(gè)承諾。

　　當然，對營(yíng)銷(xiāo)團隊下達的一個(gè)具體的目標，這個(gè)目標與企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標相一致。團隊經(jīng)理在制定團隊成員具體的目標時(shí)，必須結合市場(chǎng)環(huán)境、以往的業(yè)績(jì)表現與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度目標一般是指有一定難度但通過(guò)努力能夠達到的目標,由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會(huì )兌現承諾并努力去實(shí)現它,適度的目標有利于對成員進(jìn)行激勵。

　　另外，團隊經(jīng)理最需要的就是要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見(jiàn)，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時(shí)囿于領(lǐng)導的權威，在溝通時(shí)不敢發(fā)表意見(jiàn)，這時(shí)候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見(jiàn)，在團隊中倡導一種平等、開(kāi)放、統合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見(jiàn)或見(jiàn)解，這對組織的創(chuàng )新無(wú)疑具有很大的幫助。

　　在這里筆者要提醒團隊經(jīng)理，考慮到個(gè)人的精力以及管理的有效性，一般來(lái)說(shuō)最佳的團隊規模為2-9人，但事實(shí)上營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人領(lǐng)導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。

　　最主要的是團隊經(jīng)理能夠對團隊成員充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權與資源。俗話(huà)：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎。有了信任就要授權，并為其配備合適的資源。不斷地對成員的績(jì)效進(jìn)行評估，定時(shí)或不定時(shí)地幫教成員完成階段性目標也是團隊經(jīng)理的一項重要任務(wù)。

　　為了實(shí)現團隊目標，對團隊成員進(jìn)行培養與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個(gè)方面：一是培養新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過(guò)的機會(huì )，使其保持正確的任務(wù)方向;三是改進(jìn)團隊成員工的績(jì)效，全面提高成員素質(zhì)。

　　現在很多企業(yè)規定營(yíng)銷(xiāo)團隊的薪酬體都由團隊經(jīng)理自己制定，那么薪酬的建立必須考慮營(yíng)銷(xiāo)目標，并結合具體的市場(chǎng)狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領(lǐng)導的團隊薪酬在同行業(yè)具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制�？傊�，由于團隊成員的知識水平、性格、價(jià)值觀(guān)等方面還在一定的差異性，這就給團隊管理增加了難度。團隊經(jīng)理要擅于通過(guò)團隊文化的培育來(lái)縮小這種差異，增強團隊的協(xié)同性。