相信不少管理者都碰到過(guò)這種情況：

　　1、你必須盯住基層員工，以確保他們在做手頭的工作;

　　2、員工都是掐著(zhù)時(shí)間上班，不會(huì )提前一分鐘到公司，一到下班時(shí)間，跑得比兔子還快;

　　3、員工只是做了很少的一部分工作就認為他們應該得到更高的報酬或升職，你對此很不愉快;

　　4、員工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的過(guò)程中出現的問(wèn)題，他總是不停地“請教”你，而從不愿意自己想辦法解決;

　　上述情況說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，那就是對員工的使用率不夠，沒(méi)有有效地挖掘員工的潛力，這使管理者和員工都感到沮喪。管理者強烈地認為，員工能夠比他們目前做得更好，因為員工只是“干滿(mǎn)了他們的工作時(shí)間”，而沒(méi)有以最高標準去“盡力發(fā)揮”他們的智慧或者承擔義務(wù)，因此，員工身上還有更大的潛力可挖，并且相信他們能夠取得更引人注目的業(yè)績(jì)。員工則指責，公司的管理使他們失卻了發(fā)揮自己的智慧和才能的動(dòng)力，認為完成工作是他們的義務(wù)，但如何高效地完成則是主管的責任。

　　在談到為什么出現這種情況時(shí)，HR經(jīng)理都會(huì )一致地認為，是激勵機制存在一定的問(wèn)題。的確，絕大多數管理者都簡(jiǎn)單地認為激勵就是運用適當的激勵措施“促使員工”做他們該做的事情，并始終認為薪水是決定員工去留的最重要的因素。

　　然而，研究發(fā)現，對于員工而言，對他們良好的工作表現給予認可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動(dòng)機循環(huán)模式認為，增強員工工作動(dòng)力和滿(mǎn)意度的源泉來(lái)自這樣一個(gè)循環(huán)：挑戰-成就-認可赫茨伯格對1685名員工進(jìn)行的研究結果顯示，使員工產(chǎn)生對工作的滿(mǎn)意感最多的因素按高低排列依次為： 成就——認可——工作本身——責任感——晉級——成長(cháng)——推動(dòng)人工作的動(dòng)機是由各種報酬的預期觸發(fā)的：金錢(qián)、認可、提升及其他類(lèi)似的東西。

　　如果努力會(huì )帶來(lái)成就，成就又會(huì )帶來(lái)所期望的報酬，員工就會(huì )由此得到滿(mǎn)足并被激勵再次行動(dòng)。我們都知道，報酬分為二類(lèi)：外在的和內在的。外在報酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢(qián)、津貼和晉升機會(huì )，其二是來(lái)自于同事和上級的認同。內在報酬則是來(lái)自于任務(wù)本身的報酬，如成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿(mǎn)結束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢(qián)和提升始終為企業(yè)所重視并被過(guò)分地濫用，一碰到前述情況時(shí)，很多公司都馬上會(huì )想到：?jiǎn)T工對現有的薪酬不滿(mǎn)意!總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認可作為激勵的一種重要形式——對員工杰出績(jì)效的認可和獎勵——是組織的報酬系統中至關(guān)重要但大經(jīng)常被忽視的一部分。