員工在日常工作中創(chuàng )新的推動(dòng)因素包括：動(dòng)力、自我信念和信心、適當的資源、領(lǐng)導力和權力。工作中創(chuàng )新的實(shí)施并非像風(fēng)行一時(shí)的事物那樣迅速出現，而是通過(guò)一系列的小舉措逐漸演變和發(fā)展。
正如不斷進(jìn)化的生物群體，在市場(chǎng)叢林中，任何社會(huì )組織都必須不斷創(chuàng )新才能獲得生存和發(fā)展。因此，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者會(huì )認為自己不需要或不重視創(chuàng )新，區別在于他們重視創(chuàng )新的具體形式。
特殊創(chuàng )新團隊還是全員創(chuàng )新?
一般而言，企業(yè)通常都會(huì )建立一個(gè)待遇優(yōu)厚的專(zhuān)家團隊。這有點(diǎn)像《代號007》的主角詹姆斯。邦德，被授權要去干掉任何妨礙行動(dòng)的人。作為交換條件，他也享有特殊的待遇。
企業(yè)的創(chuàng )新計劃也是如此。企業(yè)組織往往期望通過(guò)授予某些組織成員以特別的權力和資源，從而獲得超額的利益。然而從事實(shí)來(lái)看，這類(lèi)成員在總勞動(dòng)力中只占據了很小的比例。
其實(shí)企業(yè)中的每個(gè)人都具有相當的創(chuàng )新力。就像我們看到的操場(chǎng)上的孩子，每個(gè)孩子都是充滿(mǎn)活力的。企業(yè)真正的問(wèn)題不是如何組建一個(gè)創(chuàng )新團隊，而是如何動(dòng)員每個(gè)員工發(fā)動(dòng)他們的創(chuàng )新力。有位企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一句有趣的話(huà)——“我們必須學(xué)會(huì )，只雇用一雙手，就能得到一個(gè)大腦。”
當然，要成功得到普通員工大腦的創(chuàng )新力，確實(shí)有一定的挑戰性。事實(shí)上，人類(lèi)研究“員工參與”這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)超過(guò)250年。這些研究已經(jīng)證明，每個(gè)人都有創(chuàng )造力;其次，組織需要學(xué)會(huì )如何去激發(fā)，并引導它。因為創(chuàng )造力可能不完全是一個(gè)好東西，隨機性太強，如果引導不力，反而可能成為負能量。
如果能有效引導每位員工都齊心協(xié)力貢獻自己的建議與靈感，就會(huì )對企業(yè)有很大的幫助。雖然這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。它不是一個(gè)即時(shí)魔杖，但如果花一段時(shí)間破解了魔咒，必然能發(fā)揮出驚人的魔力。
通過(guò)賦予自信以激發(fā)創(chuàng )新熱情
鎖住員工創(chuàng )新力的魔咒是什么?
作為一名鉗工或者前臺接線(xiàn)員，在提出創(chuàng )新建議時(shí)往往會(huì )想“我的想法有價(jià)值嗎?”另外一個(gè)擔憂(yōu)則是“即便我有思想，但別人憑什么聽(tīng)我的?”由此看來(lái)，自信不足是影響創(chuàng )新力發(fā)揮的最關(guān)鍵因素。
許多員工都是非專(zhuān)業(yè)人士，他們或許不知道自己職責范圍之外其他環(huán)節如何操作、出了問(wèn)題如何修復，但他們很可能清楚這個(gè)項目流程中哪些環(huán)節存在問(wèn)題、哪些地方需要進(jìn)行修復。作為管理者，需要做的是站在管理者的角度去聽(tīng)取這些意見(jiàn)，并把這些意見(jiàn)公之于眾。
積極聽(tīng)取意見(jiàn)與廣泛交流意見(jiàn)，這兩種操作起來(lái)很簡(jiǎn)單的手段都能有效促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新。但員工參與創(chuàng )新的自信也很容易遭到破壞。例如，如果能設法讓100名員工每人每天都能貢獻一條建議，那么一周后就能得到500條建議。但在一個(gè)月后，管理者就會(huì )被淹沒(méi)在各種建議之中，卻不能就此做一些實(shí)際的事情，這會(huì )給員工們一種暗示：看來(lái)我們之前保持沉默的做法是對的，老板對我們所提的建議根本不感興趣。之所以會(huì )導致這個(gè)結果，正是因為管理者什么都沒(méi)做!
所以，需要建立一個(gè)“建議創(chuàng )新管理系統”，作為組織獲得建議的方式與制度。因為大多數人想法都很簡(jiǎn)單，他們認為：好想法就應該去實(shí)施，但卻忽略了實(shí)施過(guò)程中需要大量的資源作為支撐，而且這么多想法中可能只有一兩個(gè)是真正閃光的好點(diǎn)子。管理并非微不足道，需要深謀遠慮的制訂詳細計劃，并有一定的資源做支撐。
員工所貢獻的建議一旦得到傾聽(tīng)，就會(huì )很容易提供更多的建議，這會(huì )為魔杖的初始運行提供啟動(dòng)能量。
依靠制度與資源維持創(chuàng )新激情
當員工的創(chuàng )新熱情被激發(fā)后，首先面對的挑戰就是如何讓這種勢頭保持下去。就像日本豐田汽車(chē)公司40年來(lái)所做的那樣：合理的措施是給予員工一定的獎勵和表?yè)P，并不一定必須是金錢(qián)上的回報。
毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)人都可以貢獻自己的創(chuàng )意，但如果給他們一些工具和訓練，就會(huì )做得更好更多。因此必須建立一個(gè)促使勢頭持續高漲的基礎制度系統，以能動(dòng)地加強這種創(chuàng )新動(dòng)力(310328，基金吧)的運行，直到它能形成員工創(chuàng )新自信與企業(yè)創(chuàng )新成果的良性循環(huán)。
如何給普通員工自信，并使得員工習慣于在日常工作中表達自己的想法?這個(gè)問(wèn)題的最基本答案，可以追溯到亨利。福特所說(shuō)的那句話(huà)——按照我要求的那樣去完成，我給你支付薪酬。但如今更需要強調的是：思考要做什么、思考如何讓所做的事情脫穎而出?如果員工的思維在整體上實(shí)現這一變化就已經(jīng)是一個(gè)相當大的飛躍——如果你表達的想法對公司有益，并且得到上司的允許，那么就去表達吧!
做出這種表達，需要獲得自信并使得這種自信在持續增長(cháng)。為此可以想：你的想法不僅可能會(huì )獲得贊揚或獎勵，而且這種表達方式已經(jīng)得到了組織的準許。所以，提出意見(jiàn)的你實(shí)際已經(jīng)在工作中為某些方面的創(chuàng )新做出了貢獻，現在需要的是想要做更多。
這種心態(tài)和行為會(huì )影響到其他員工，其他員工受到鼓勵之后，也會(huì )主動(dòng)表達自己的想法。研究也表明，無(wú)論是創(chuàng )新思考還是意見(jiàn)表達都有某種傳染效應，即如果一種現象開(kāi)始于一個(gè)小團體，那么就會(huì )蔓延浸潤到一個(gè)大組織。
通過(guò)“擺事實(shí)、講道理”說(shuō)服更高層
要允許和激發(fā)員工創(chuàng )新，還需要面對下一個(gè)挑戰：你是一名生產(chǎn)線(xiàn)管理人員，但員工卻認為你可能無(wú)法說(shuō)服更高層管理者，這一定程度上也涉及你的自信問(wèn)題。
當你在企業(yè)活動(dòng)中給員工空間去讓他們嘗試新事物，并提供員工培訓，使他們熟悉工作流程時(shí)，就需要得到中高層管理者的支持，從而獲得贊助。
為了克服這個(gè)挑戰，就必須成功說(shuō)服中高層管理者，首先要通過(guò)向中高層管理者表明：我們需要您的支持，您也有責任去動(dòng)員有創(chuàng )新力的員工，并且我們會(huì )通過(guò)您的行動(dòng)來(lái)衡量您是否重視創(chuàng )新和員工創(chuàng )新。
其次，要使中高層管理人員意識到創(chuàng )新的偶然性、持續性和漸進(jìn)性。通過(guò)向他們列舉不同行業(yè)、不同公司、不同類(lèi)型組織工作中所存在的成功事例，來(lái)展示創(chuàng )新作為一個(gè)強大的工具所發(fā)揮的無(wú)可替代的作用。進(jìn)而使他們理解：創(chuàng )新可以被有效實(shí)施。
豐田汽車(chē)在曾經(jīng)的幾十年里，一直沒(méi)有能夠成為最具有競爭力的汽車(chē)制造商，也未曾得到消費者的強烈歡迎。這種壓力與危機，使得公司內部管理人員意識到創(chuàng )新的必要性，內部員工也做出承諾在這種企業(yè)創(chuàng )新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔細觀(guān)察他們取得的成績(jì)，以及所做的努力，你就會(huì )理解創(chuàng )新科學(xué)并不像火箭科學(xué)。它實(shí)際上是一個(gè)很簡(jiǎn)單的科學(xué)，需要持之以恒的努力探索精神。
生產(chǎn)線(xiàn)管理人員的職責就是為員工提供基礎設施、工作條件和方向感。這并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，一名高級管理者曾說(shuō)過(guò)：“創(chuàng )新有一定的隨機性，我們在本周正在為實(shí)現企業(yè)的這個(gè)目標而努力，但下周情況可能就會(huì )改變。我們的創(chuàng )新正是伴隨目標而產(chǎn)生，為企業(yè)目標服務(wù)的。”
企業(yè)整體運行的改進(jìn)能加強董事會(huì )對創(chuàng )新力的興趣，從而進(jìn)一步說(shuō)服中高層管理者。這就要求企業(yè)有一股高度參與創(chuàng )新的力量。只要員工在企業(yè)有一個(gè)能各抒己見(jiàn)的地方，每個(gè)人都有參與意識，并且都朝著(zhù)同一個(gè)方向努力，這些創(chuàng )新力獲得累加，公司的運行就能得到改進(jìn)，董事會(huì )的興趣就會(huì )進(jìn)一步加強。
當然，對于員工創(chuàng )新，董事會(huì )需要的不僅僅是擁有興趣。
更高層的制度設計
在企業(yè)的日常運行中，作為高管或董事會(huì )成員，其職責并不是去直接創(chuàng )新，而是打造一個(gè)組織架構，在符合戰略方向的范圍內去做他們所擅長(cháng)的事。
那么，高管如何打造這樣一個(gè)組織架構?
第一步，就是真正理解創(chuàng )新的連續性，并把握住創(chuàng )新的沖刺階段。這種連續性，一方面體現在各種實(shí)踐創(chuàng )新活動(dòng)相輔相成，另一方面體現在團隊之間的定期會(huì )議。在員工的日常工作中，通常需要后退幾步，去反思自己當下所做的事情有無(wú)價(jià)值。但當員工開(kāi)始厭倦或疲憊時(shí)，持續性創(chuàng )新工作就會(huì )失去太大價(jià)值，沖刺創(chuàng )新就顯得更重要。這如同一場(chǎng)打成膠著(zhù)狀態(tài)的僵持戰，在沉悶中突然出現一個(gè)新的焦點(diǎn)、發(fā)生一個(gè)大事件。需要注意的是，在漫長(cháng)的創(chuàng )新活動(dòng)中，任何沖刺都不能持續太久。
第二步，是應用現代技術(shù)創(chuàng )建創(chuàng )新競賽體系。這些競賽能給員工帶來(lái)一種挑戰，使得他們在組織目標中找到具體問(wèn)題的解決方法。高級管理者需要建立一個(gè)短期的目標，使每名員工盡情表達自己的想法。并且提供金錢(qián)以外的獎勵來(lái)激勵員工。
第三步，即建立公司意見(jiàn)箱，從而增強創(chuàng )新項目多樣性。當現代技術(shù)通過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )和社交媒體來(lái)動(dòng)員更多員工時(shí)，每個(gè)員工都能迅速參與其中，這就創(chuàng )造了一個(gè)共享的創(chuàng )新理念。臉書(shū)(Facebook)里有一句很經(jīng)典的話(huà)：“好主意，我喜歡這樣，你為什么不試試呢?”由此，創(chuàng )新項目的多樣性就得以增強。
第四步，是建立授權制度。歐盟委員會(huì )主席說(shuō)：“員工參與和個(gè)人創(chuàng )新力的擴充能在企業(yè)整個(gè)組織中發(fā)揮巨大作用。員工有很多令人驚奇的好想法，這些想法往往可以幫助任何組織擺脫危機的困擾。事實(shí)證明它在給歐洲帶來(lái)打擊的經(jīng)濟衰退中就發(fā)揮了強烈的作用。”
這其中重要的便是在中高級管理層建立授權制度，要求企業(yè)組織有創(chuàng )建能力�，F在有的公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)出這種管理軟件工具，如CA公司開(kāi)發(fā)的AllFuusin ERwin Data Modeler，就是一款很有用途的工具。
未來(lái)如果開(kāi)發(fā)一個(gè)歐洲范圍內的網(wǎng)絡(luò )——不是管理授權，而是創(chuàng )新授權，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )很有可能將產(chǎn)生特別的價(jià)值。在當下歐洲僵化的社會(huì )管理體系無(wú)法有效變革的情況下，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng )新或許是走出困境的唯一現實(shí)路徑。
作者 約翰-拜占特