許多年前，也是在加盟LinkedIn之前，我參加了一次公司全體會(huì )議。在那次會(huì )議上，一位高級主管發(fā)表了演講。這位主管因為熟悉公司業(yè)務(wù)而備受推崇，并且是一個(gè)優(yōu)秀的公眾演說(shuō)家，很善于激勵聽(tīng)眾采取行動(dòng)。
在這個(gè)特別的日子里，這位主管業(yè)務(wù)提出了一種商業(yè)思考的新方式。他詳細介紹四個(gè)新的公司運營(yíng)“支柱”，它們都被加入到先前已經(jīng)確立的幾個(gè)運營(yíng)優(yōu)先級之列。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在思考關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)不得不把重點(diǎn)放在這些增加項上。其中的一個(gè)新的“支柱”是全球化。他希望管理者從一開(kāi)始就運用國際思維方式去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)和銷(xiāo)售策略，而不是將國際思維作為一種代價(jià)高昂的被動(dòng)努力。
從理論上講，這些是完全合理的。但現實(shí)將證明并非如此。
大約半年后，我們的全球化努力僅僅取得了很小的實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。這位高管要求得到我的坦率的反饋，并驚訝我們?yōu)槭裁丛谶@方面的進(jìn)步如此之小。我的回答大致如下：
“我們在先前已經(jīng)確定的七個(gè)優(yōu)先級之外提出了四個(gè)新的“支柱”，從而在本質(zhì)上創(chuàng )造了28個(gè)不同的維度。原來(lái)的七個(gè)優(yōu)先級是團隊的集體結晶，它們在隨后廣受歡迎，而這些新的維度及其將會(huì )帶來(lái)的影響并沒(méi)有在你和它們的執行者之間事先得到有效溝通和檢驗。
沒(méi)有可測量的具體目標，以使我們能夠對結果進(jìn)行跟蹤。這些“支柱”的疊加在團隊之間創(chuàng )建了一套全新的相互依存關(guān)系，卻沒(méi)有關(guān)于如何操縱這些新關(guān)系的任何指導，也沒(méi)有時(shí)間來(lái)建立正確的連接組織。也沒(méi)有落實(shí)到位的附加措施，以使我們能夠報告進(jìn)展情況、確定障礙，并共同努力解決關(guān)鍵問(wèn)題。
(長(cháng)時(shí)間的沉默，大笑)
怎么可能出問(wèn)題?
現在回想起來(lái)，我可以這樣概括整個(gè)討論：“作為一名高級管理人員，你只是把它說(shuō)出來(lái)，卻沒(méi)有使它有效。”
從那以后，我無(wú)數次地回顧這個(gè)故事，我不僅是與我的團隊管理人員分享經(jīng)驗，使他們能夠避免類(lèi)似的結果，也是不斷提醒我自己。這是一個(gè)沉痛的教訓。畢竟，作為高層管理人員，我們大多數人都相信，只要我們說(shuō)出來(lái)，我們的團隊會(huì )自然地按照我們的設想去執行它。
如果企業(yè)管理有這么簡(jiǎn)單就好了。
我們都需要警惕避免羅恩·勃艮(Ron Burgundy)綜合征：從外表上看似乎在看、在聽(tīng)，但缺乏正確的舉止、專(zhuān)注和連續的背景，就像是一個(gè)會(huì )說(shuō)話(huà)的頭。下面是我的幾個(gè)經(jīng)驗，它們曾經(jīng)幫助我防止自己落入這這陷阱。
重復、重復、重復
大衛·格根(David Gergen)曾經(jīng)是包括里根和克林頓在內四位美國總統的前顧問(wèn)，他被廣泛認為是有效溝通方面的著(zhù)名專(zhuān)家。在他的著(zhù)作《見(jiàn)證權力》(Eyewitness to Power)中，他記述了在白宮度過(guò)日子。他寫(xiě)道：“歷史告訴我們，不管什么話(huà)，如果領(lǐng)導人只說(shuō)一次，它們幾乎都不會(huì )被下屬聽(tīng)到。”
我的一位前同事說(shuō)：為了有效地將某個(gè)信息傳達給觀(guān)眾，你需要經(jīng)常重復，以至于你一聽(tīng)到這同樣的話(huà)就不舒服，然后人們才開(kāi)始將這個(gè)信息記在心里。這是一個(gè)非常寶貴的見(jiàn)解，我已經(jīng)無(wú)數次地運用了這個(gè)經(jīng)驗。
簡(jiǎn)化敘事
簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們就是我們所說(shuō)的故事。在傳達重要的新信息時(shí)，不妨設想你是在講一個(gè)新的故事。越簡(jiǎn)單就越有意義，越鼓舞人心，越有可能引發(fā)共鳴。
另外，在溝通中需要注意目標、重點(diǎn)和主題的數量。更大的成功來(lái)自更大的規模和復雜性。這將不可避免地導致你需要與團隊分享更多的重要故事。然而，人們一次能夠接受的東西很有限。試著(zhù)不斷鞏固。
在一次溝通中，你涉及的東西越少，聽(tīng)眾就越可能將你傳達的信息在記在心里，并相應地調整自己，最后取得成功。
作出解釋
不管你的級別有多高、擁有多少權力，如果你僅僅只是將事情說(shuō)出來(lái)而已，你所說(shuō)的東西并不會(huì )魔法般地變成現實(shí)。你的聽(tīng)眾工作很繁忙。為了讓他們注意到你所說(shuō)的東西，并改變自己的行為，你必須為你說(shuō)的信息提供背景：為什么這個(gè)特殊的舉措如此重要?為什么它比團隊目前所做的事更重要?為什么它是一個(gè)更好的策略?
在對這些問(wèn)題作出解釋后，同樣關(guān)鍵的是，要讓你的團隊感到他們已經(jīng)聽(tīng)清楚了這個(gè)問(wèn)題，特別是在他們有不同意見(jiàn)的情況下。尋求理解。由此產(chǎn)生的結論將是更有效的，因為它是團隊合作的結果。
消除羅生門(mén)效應
你是否曾經(jīng)參加過(guò)一個(gè)五人會(huì )議?在會(huì )議上，你們想要就某個(gè)問(wèn)題和為解決問(wèn)題需要采取的步驟達成一致的結論，后來(lái)卻發(fā)現你們五個(gè)人對這些有完全不同的理解。如果你有這樣的經(jīng)歷，你并不孤單。日本導演黑澤明在他的電影《羅生門(mén)》中講述了一個(gè)通過(guò)四個(gè)不同參與者的四種獨特視角呈現出來(lái)的悲劇故事(相同的技術(shù)后來(lái)被無(wú)數電影使用過(guò))。
這個(gè)電影涉及到人性中的一個(gè)簡(jiǎn)單而強大的特質(zhì)：對我們身邊發(fā)生的事件，我們每個(gè)人都有自己獨特的解釋。了解這一點(diǎn)，對確保團隊在重要問(wèn)題上的一致性來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵的。具體來(lái)說(shuō)，在作出一個(gè)重要結論或者傳達一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)項后，要求與會(huì )者回顧他們聽(tīng)到的東西。如果你發(fā)現他們實(shí)際上并沒(méi)有達成共識，確保實(shí)時(shí)更正。
另外，請一個(gè)與會(huì )者作好會(huì )議記錄。這樣做的目的不是記下每一個(gè)字，而是總結，整理和傳達關(guān)鍵的結論，以確保與會(huì )者就會(huì )上討論的事情達成共同理解。
將團隊的優(yōu)先事項作為自己的優(yōu)先事項
我們都熟悉這句諺語(yǔ)：“如果你想要做成什么事情，你需要自己去做它。”這句話(huà)雖然容易被解釋為微觀(guān)管理者的一個(gè)戰斗口號，但我們也可以運用它來(lái)安排我們的工作優(yōu)先順序。將這句諺語(yǔ)換一種說(shuō)法，“如果你想要做成什么事情，你需要將它視為自己最重要的事。”當你的團隊聽(tīng)到和看到，你將一個(gè)計劃視為對你來(lái)說(shuō)非常重要的事情，并且你在那上面花費了很多資源和時(shí)間，他們更有可能會(huì )跟隨你的榜樣。
如果這一切都順利的話(huà)，半年之后，你和團隊將更有可能將慶祝勝利，而不是去尋找什么地方出了錯。