談到創(chuàng )新就會(huì )讓人聯(lián)想到專(zhuān)業(yè)人士與科學(xué)家。他們透過(guò)研究與發(fā)展，從理論到實(shí)務(wù)，從基礎到應用，時(shí)常扮演著(zhù)積極的關(guān)鍵性角色。德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》中舉了一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明。

　　在阿富汗的荒野上，美國游客的汽車(chē)發(fā)生故障無(wú)法啟動(dòng)。沒(méi)有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠(chǎng)代表也不得不放棄。正當這位游客準備丟棄這輛汽車(chē)打道回府時(shí)，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠山區，他年輕時(shí)曾經(jīng)做過(guò)修理發(fā)動(dòng)機的工作。絕望之際，游客派人去請他。3天后，這位老人騎著(zhù)一頭騾子出現了。他看了一下汽車(chē)并要求拿一把錘子來(lái)。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說(shuō)道：“發(fā)動(dòng)吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開(kāi)試車(chē)臺一樣。

　　“我該給你什么報酬呢?”游客感激地問(wèn)道。

　　“100美元。”

　　“什么，用錘子敲了兩下就值100美元?”

　　“好吧，我給你列一個(gè)賬單。”老人說(shuō)道：

　　“用錘子敲兩下——10美分;搞清楚癥結所在——99美元90美分。”

　　為此，在技術(shù)專(zhuān)家的工作中，錘打花費的10美分很容易估量到，而“發(fā)現癥結所在”的知識、貢獻、創(chuàng )造和責任的價(jià)值是很難估量的。

　　這些以技術(shù)與專(zhuān)業(yè)為導向的知識員工究竟該如何管理呢?如何有效領(lǐng)導呢?這正是知識型組織最頭疼的問(wèn)題，更是組織里最大機會(huì )之所在。技術(shù)專(zhuān)家離不開(kāi)管理者，專(zhuān)家只是在某一個(gè)領(lǐng)域內工作。管理者的工作就是將這些不同領(lǐng)域里的知識工作者整合在一起，使他們的工作緊密結合，有效地發(fā)揮功能和貢獻。管理者的專(zhuān)業(yè)知識就是進(jìn)行組織的能力。他當然依賴(lài)于專(zhuān)家，但專(zhuān)家同樣離不開(kāi)管理者，否則他們無(wú)法整合，從而浪費了知識資源。

　　德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著(zhù)新的形勢，新組織既需要職業(yè)管理者也需要技術(shù)專(zhuān)家，其權力的執行必須通過(guò)他們來(lái)實(shí)現。管理者和專(zhuān)家必須信守其觀(guān)點(diǎn)和愿景。組織不是他們實(shí)現個(gè)人目標的工具;組織具有其自身的目標——客觀(guān)的和非個(gè)人的目標，個(gè)人必須通過(guò)組織的目標來(lái)引導自己的愿景和努力。并且，管理者和專(zhuān)家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴(lài)才能完成。二者又都離不開(kāi)組織。”

　　19世紀的社會(huì )舊問(wèn)題是階級的問(wèn)題，20世紀的社會(huì )舊問(wèn)題是個(gè)人問(wèn)題，而21世紀的社會(huì )新問(wèn)題則是知識員工的生產(chǎn)力問(wèn)題。19世紀的舊問(wèn)題關(guān)注經(jīng)濟機會(huì )，20世紀的舊問(wèn)題關(guān)注的是有價(jià)值的決定和有價(jià)值的資產(chǎn)，而21世紀的新問(wèn)題關(guān)注的則是對社會(huì )的貢獻與公義。

　　組織為了達成這項使命，有賴(lài)管理的有效機制。因為管理就是“有目的、有條理、有系統”地有效經(jīng)營(yíng)每一個(gè)組織的優(yōu)勢與個(gè)人的長(cháng)處，體現“明確、簡(jiǎn)單、清晰、具體可操作的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”的共同價(jià)值觀(guān)和組織使命。

　　管理者的主要任務(wù)在于讓每一位知識員工都能有效地善用自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識來(lái)完成其本職工作，而最終的結果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導向于一個(gè)共同的目標?其他人又如何接受信息予以有效的協(xié)助?必須采取什么決定?什么時(shí)機最適宜?采取何種行動(dòng)?最終要達成什么樣的成果?創(chuàng )造客戶(hù)什么樣的高附加價(jià)值?

　　管理學(xué)是一門(mén)實(shí)踐的學(xué)科，跟醫學(xué)十分類(lèi)似，必須吸取實(shí)務(wù)的精髓又要為實(shí)務(wù)賦予理論的架構和內容。它提供給管理者共同的價(jià)值觀(guān)、一致的目標，以及不同的方法，但每個(gè)人都要獨立行事。它必須將資訊、知識、創(chuàng )意、判斷、價(jià)值、理解和期望集中于決斷、行為、績(jì)效和成果上。管理者務(wù)必想方設法將他們的實(shí)務(wù)歷練、經(jīng)驗累積，以及情感的、審美的和倫理的知識相結合，有效地轉換為行動(dòng)，轉換為績(jì)效和貢獻。

　　有一個(gè)現象可能是管理的最大挑戰。如果一個(gè)物理學(xué)博士以士兵的身份被轉調到軍隊的一個(gè)研究部門(mén)，對于主管科學(xué)家來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)“博士”，而對于發(fā)號施令的將軍來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)“士兵”。他在技術(shù)會(huì )議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。

　　這個(gè)案例說(shuō)明了身為物理學(xué)博士的士兵如何在不同的角色中自我調整，如何有效面對挑戰，又如何克服來(lái)自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何領(lǐng)導他，如何協(xié)助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達成組織的使命和階段性目標。在任何組織里，每一個(gè)人尤其是知識員工都要善用他們的專(zhuān)業(yè)、技能、知識、創(chuàng )意和判斷力來(lái)制定決策并轉化為行動(dòng)，并力求與他人合作。但是，組織中有最高領(lǐng)導，他擁有最終的決策權，承擔決策后的成敗責任，因此，也被賦予最高的權威。這是權責相符的設計，更是組織之所以能有效運作的唯一理由。

　　管理之所以存在，它是一個(gè)專(zhuān)業(yè)，更是做對事的一個(gè)工具。不僅僅是領(lǐng)導者，管理者必須善用管理的專(zhuān)業(yè)、管理的技能與管理的知識，并結合資源，追求成果。同樣地，知識員工更須懂得管理的這一工具，使其專(zhuān)業(yè)技能和知識能為他人所用，能結合他人的產(chǎn)出為組織做貢獻，能為社會(huì )帶來(lái)正面的示范。

　　本文摘自德魯克著(zhù)《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》導讀部分，導讀由詹文明撰寫(xiě)。