除非公司因業(yè)務(wù)政策調整需要主動(dòng)批量調整員工崗位，否則員工扎堆辭職對部門(mén)的工作肯定是帶來(lái)很大的被動(dòng)。當這種現象已經(jīng)出現，能補救的措施其實(shí)不多，這時(shí)再挽留是比較蒼白或者后續管理成本很高的方法，臨時(shí)從其他崗位調人過(guò)來(lái)頂替可以緩解暫時(shí)的工作，但給其他崗位員工也帶來(lái)很大的壓力，造成新的不穩定性。對員工的辭職更多的需要預防及提前做好準備。

　　員工扎堆辭職常常容易出現在兩種時(shí)期，一種時(shí)期是管理層變更，如總經(jīng)理變化可能導致中層的頻繁更替，部門(mén)主管的變化帶來(lái)部門(mén)員工的更替。有的是公司主動(dòng)調整，有的是因為員工不適應新主管的風(fēng)格主動(dòng)辭職。另一時(shí)期就是外部新職位機會(huì )集中出現的高峰期，如每年三四月外面新的機會(huì )比較多;如行業(yè)內新的公司組建時(shí)大量招人的時(shí)期。

　　當然，公司留人是一個(gè)系統工程，有很多因素與此相關(guān)。這里要討論的是其中一個(gè)因素，就是直接主管的管理。

　　按照一般的歸因習慣，人總是把不利現象的原因歸到外界。當員工辭職，直接主管說(shuō)出來(lái)最常見(jiàn)的理由是，外面有人挖給的工資高，公司薪酬制度不行。實(shí)際上，同樣一個(gè)公司，大量部門(mén)的員工都很穩定，而只有其中一兩個(gè)部門(mén)不穩定，不能簡(jiǎn)單歸因為外部原因;甚至同樣的部門(mén)以前的主管帶的時(shí)候很穩定，換了個(gè)主管帶就不穩定，顯然不能簡(jiǎn)單歸因為主管以外的外部原因。

　　就現實(shí)的情況觀(guān)察，會(huì )發(fā)現成熟的主管下面員工的離職率低，并且不會(huì )出現集中離職的現象。個(gè)性偏激或經(jīng)驗不足的主管下面員工的離職高。

　　從公司管理的角度看，除了在工作崗位設計、員工培訓、績(jì)效激勵等多個(gè)環(huán)節做好外，非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節是直接主管環(huán)節，需要讓直接主管從公司角度理解執行這些政策，再好的政策，直接主管不理解不執行就沒(méi)有用。需要培養直接主管管理團隊、對團隊負責的責任心和強烈意識。

　　除了這些公司政策上的東西，作為用人部門(mén)的直接主管，自己主動(dòng)改善的預防員工離職的實(shí)際方法有：

　　1、招聘時(shí)注意員工搭配

　　當部門(mén)的編制不多時(shí)，尤其要注意員工的搭配。除了符合公司正常的崗位要求外，要注意員工經(jīng)驗的梯隊，員工素質(zhì)有一定的層次差異，員工的個(gè)性搭配，招聘女員工要注意年齡和婚育情況。曾有一個(gè)人數不多的部門(mén)同事有2、3個(gè)請產(chǎn)假的女員工，部門(mén)主管那段時(shí)間要瘋了。如果員工之間經(jīng)驗素質(zhì)都差不多，當提拔一個(gè)員工時(shí)往往容易引起其他員工的離職。很多團隊的問(wèn)題在組建和發(fā)展過(guò)程中就要注意搭配和主動(dòng)調整。

　　2、平時(shí)注意員工的需求和動(dòng)向

　　有的主管只在意工作做得怎么樣，不關(guān)心做工作的人，等到員工提出辭職時(shí)才驚訝原來(lái)沒(méi)有關(guān)注過(guò)員工是怎么想的。作為直接主管，稍加留意，就可以了解到員工的需求和動(dòng)向。員工工作中的情緒，員工出現的新的行為變化往往就是可能離職的征兆。不要等到員工提出來(lái)才考慮，要提前主動(dòng)去引導和滿(mǎn)足員工的需求，等到員工提出來(lái)已經(jīng)晚了;如果不能滿(mǎn)足，要早做打算準備后備人選。

　　3、批評員工或勸退員工注意火候時(shí)機

　　現在的很多年輕員工工作比較講感覺(jué)，如果不注意方式批評一下或者批評過(guò)了可能第二天就不來(lái)上班了。另外，有一些主管對員工工作不滿(mǎn)意，啪啪當時(shí)就把員工給批評得辭職了，可是根本沒(méi)有人接手，工作非常被動(dòng)。作為成熟主管，有時(shí)得忍受員工的錯誤，得給時(shí)間和機會(huì )讓員工成長(cháng)，批評指導得掌握火候時(shí)機。如果真的要換，提前做好準備再立即換。

　　最后，最關(guān)鍵的是直接主管要修煉提升自己的內在領(lǐng)導力，一個(gè)有人格魅力的主管帶領(lǐng)的下屬是不會(huì )出現扎堆辭職的。