員工不優(yōu)秀及帶來(lái)的連鎖反應的確讓人力資源部門(mén)頭疼。怎么辦?科銳咨詢(xún)(北京)有限責任公司顧問(wèn)錢(qián)女士認為，“表現較差的員工”永遠存在，關(guān)鍵是如何有效對待這些員工，讓其所占比例降到最低。錢(qián)女士的觀(guān)點(diǎn)是：不輕易對表現不佳的員工說(shuō)“NO!”

　　要做到這一條，錢(qián)女士認為應該分兩步走。第一步：先給籠統的“表現不佳”分分類(lèi)。表現好壞不該是主觀(guān)臆斷，而應是通過(guò)業(yè)績(jì)評定得出。業(yè)績(jì)的評定主要從技術(shù)能力、個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值觀(guān)、團隊協(xié)作能力、誠信度、客戶(hù)滿(mǎn)意度、判斷力、靈活性、創(chuàng )造力等方面來(lái)打分(可根據不同的職務(wù)、工作性質(zhì)篩選其中幾項)，然后給不及格者貼上“標簽”———分門(mén)別類(lèi)地提出每個(gè)人的弱點(diǎn)。這是必不可少的前奏。第二步：分析個(gè)人表現欠佳的原因。這里無(wú)非有兩種手段：因勢利導或是優(yōu)勝劣汰。

　　因勢利導適用于以下幾種人：

　　——本人非常努力，一貫按照公司的價(jià)值觀(guān)來(lái)做事，但技能欠佳或靈活性、創(chuàng )造力不夠。對這些人，我們要有針對性地讓他們接受一些培訓，給他們一段時(shí)間來(lái)提高業(yè)績(jì);

　　——本身天資較差，不能勝任崗位工作，但工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)。對這些人可以分配給與其能力相當的工作，比如某人原先是醫療器械的大區銷(xiāo)售代表，但業(yè)績(jì)不夠突出，改做某個(gè)地區的銷(xiāo)售代表后，反而干得有聲有色了。

　　——個(gè)人能力強，但缺乏團隊協(xié)作精神，把其他員工都“趕走”，最終影響到整體的績(jì)效。對該類(lèi)員工，一種方法是“消滅”他的個(gè)人主義傾向，向他灌輸團隊合作精神;另一種相對較好的方法是索性讓他“單干”，即創(chuàng )造機會(huì )讓他承擔更多責任，但同時(shí)也給他挑戰。這種方法的好處在于移走了他這棵“大樹(shù)”，團隊中備受壓抑的“小樹(shù)”就有機會(huì )冒新芽，這是一舉兩得的事情。

　　——由于自我認識或部門(mén)對他的認識不夠全面，導致自身判斷失誤，創(chuàng )造力低下，對工作興趣不高，因而不適應工作。我們不排除此類(lèi)員工在其他方面會(huì )有好的表現，因此可以通過(guò)工作調動(dòng)為其找到合適的崗位，很多人在換崗之后的表現非常好。就像GE，每年都有45%的員工崗位輪換，員工在成為多面手的同時(shí)，有些比在原先的崗位上干得更出色。

　　優(yōu)勝劣汰可能使公司付出可觀(guān)的重置成本，因此企業(yè)一般不會(huì )輕易否定某個(gè)員工。然而，對于品質(zhì)低下、主觀(guān)不努力、違反誠信原則、工作態(tài)度差、給公司造成不良影響(在人力資源經(jīng)理找他談話(huà)后仍我行我素)的員工，就只好采取淘汰的手段了。當然這個(gè)過(guò)程要富有建設性。附帶說(shuō)一下，人力資源部門(mén)可以通過(guò)明升暗降的方法讓他自動(dòng)離職，或用巧妙的方式私下與他交流。比如可以這樣說(shuō)：“很遺憾我們都犯了個(gè)錯誤，我們沒(méi)能向你解釋清楚這份工作的要求，所以你的表現不那么令人滿(mǎn)意，讓我們雙方都做出些犧牲來(lái)彌補由于過(guò)錯而造成的損失吧。”