獎勵低工資員工為組織做出的貢獻，幫助他們平衡工作與生活需求，不僅有助于提高這些員工的忠誠度，還能令公司在招聘和雇用方面節省開(kāi)支。服裝零售商EddieBauer、哈佛大學(xué)、美國銀行(BankofAmerica)等組織或直接采用獎金制度，或通過(guò)滿(mǎn)足這一群體的特殊需求，幫助他們解決實(shí)際的困難，實(shí)現了員工與公司雙贏(yíng)的局面。
服裝零售公司EddieBauer在美國有439家商店，雇有6,200名小時(shí)工。他們中的大多數人都是勞苦大眾型的，年齡處于25歲到40歲之間。在EddieBauer7,200名的員工隊伍中，這些一線(xiàn)員工占了絕大多數。他們是公司的招牌面孔，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們就代表著(zhù)EddieBauer。
公司懂得，加快商品銷(xiāo)售的最有效的方法就是通過(guò)對低工資員工進(jìn)行額外的物質(zhì)獎勵，來(lái)創(chuàng )建一支忠誠的員工隊伍。為了激發(fā)小時(shí)工隊伍的工作熱情，公司推出了一種獎金制度，規定如果某家商店完成了銷(xiāo)售目標，店里的員工就可額外獲得相當于基本工資6.5%的獎金。這種直接的金錢(qián)獎勵可能會(huì )讓其員工在去留問(wèn)題上三思而后行。
EddieBauer的這種獎勵制度是獎勵低工資員工的方式之一。其他公司則實(shí)行了幫助負擔托兒費、提供教育培訓費用或其他形式的資金援助等制度。這些制度不僅為這一常被忽略的群體提供了幫助，而且還因為提高了員工的忠誠度，進(jìn)而在招聘和留人方面節省了開(kāi)支而令公司受益匪淺。
為了幫助低工資員工，EddieBauer的人力資源部門(mén)與公司的零售運營(yíng)團隊聯(lián)手發(fā)起了一項獎勵計劃。該計劃規定，員工若是幫助自己所在的零售店完成了之前制定的月度銷(xiāo)售目標，就會(huì )得到一定的獎勵。各家商店因所在位置、交通情況以及以往銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的不同而會(huì )有不同的銷(xiāo)售目標。如果某家商店完成了銷(xiāo)售目標，那么店里的小時(shí)工就會(huì )得到獎金。假如銷(xiāo)售額達到了特定目標，這些計時(shí)工人每小時(shí)可以額外獲得35美分的報酬。如果銷(xiāo)售額超過(guò)了既定目標5%，他們每小時(shí)可以額外獲得65美分的報酬。這些獎金都是根據考勤和工時(shí)跟蹤軟件計算出來(lái)的，并且按月分發(fā)。
這一計劃運作得很好。最近幾年，EddieBauer95%的商店都至少有一次完成了它們的月度銷(xiāo)售目標。到目前為止，84%的商店能夠達到或者超過(guò)它們的月度銷(xiāo)售目標。
EddieBauer公司的女發(fā)言人埃里克森(LisaErickson)說(shuō)：“員工之所以喜歡這個(gè)計劃，是因為這種獎勵是看得見(jiàn)摸得著(zhù)的，是即時(shí)兌現的。它能很好地激發(fā)員工的士氣。我們是對員工的辛勤勞動(dòng)進(jìn)行獎勵。它可不是年終可能有、可能沒(méi)有的那種不靠譜的東西。我們需要的是能對所有小時(shí)工進(jìn)行獎勵的計劃，而這一計劃就符合這個(gè)要求。它令我們招募到精力充沛、意氣風(fēng)發(fā)的員工。員工因此而干勁十足，且每月都可以拿到一筆因自己的努力而得來(lái)的獎金。”需要指出的是，EddieBauer的許多銷(xiāo)售專(zhuān)員都是來(lái)做兼職的學(xué)生。
埃里克森說(shuō)，每個(gè)商店的經(jīng)理都參與了這一計劃的實(shí)施。有時(shí)，他們會(huì )為各個(gè)員工制定銷(xiāo)售目標，這些目標的實(shí)現對整個(gè)商店的成功起著(zhù)添磚加瓦的作用。主管們都覺(jué)得這一計劃不錯，因為它便于管理，可以創(chuàng )建一種團隊協(xié)作的文化氛圍，使員工在幫助公司售出更多商品的同時(shí)實(shí)現多勞多得。EddieBauer的現場(chǎng)招聘人員也在積極推動(dòng)這一獎勵計劃成為公司整體薪酬組合的一部分。
留住可用之才
希普勒(DavidShipler)在他的TheWorkingPoor一書(shū)中列舉了幾家對低工資員工采取可有可無(wú)態(tài)度的公司的例子。這些企業(yè)隨意安排低工資員工換班，而不考慮這對他們的日常生活有什么影響，或讓他們上流水線(xiàn)工作卻又不提供任何培訓。但也有一些公司認為，為留住低工資員工而花一番心思是值得的。
希普勒在書(shū)中提到了一家小型橡膠公司的CEO薩默斯(MichaelSummers)的做法。如果某個(gè)員工沒(méi)有上班，他會(huì )收到薩默斯的電話(huà)，問(wèn)他在哪兒。如果某個(gè)員工的車(chē)拋錨了，薩默斯會(huì )派人去接他。薩默斯的理論是，如果員工覺(jué)得大家都在關(guān)注他并且需要他，那么他也會(huì )以同樣的方式去對待別人。
通信運營(yíng)商Sprint公司在堪薩斯城的爵士區開(kāi)設了一家呼叫中心�？紤]到離那兒不遠的一個(gè)社區失業(yè)率達到了兩位數，公司在招聘時(shí)降低了學(xué)歷要求，提高了工資水平，并聘用了兩名殘廢婦女作為經(jīng)理，因為她們懂得吃政府救濟的婦女需要什么才能在工作上取得成功。
施樂(lè )公司(Xerox)一直通過(guò)招聘培訓計劃有系統地雇用沒(méi)有一技之長(cháng)的人和曾經(jīng)吸過(guò)毒的人，幫助他們自立，并逐漸給他們升職、加薪。
但希普勒注意到，所有這些措施都是在失業(yè)率較低時(shí)推出的。“遇到好年景時(shí)，公司一般都更注重籠絡(luò )人心，以維持一支忠誠的核心員工隊伍。而經(jīng)濟不景氣時(shí)，人們都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。這是一個(gè)供求關(guān)系的問(wèn)題。”
對許多慘淡經(jīng)營(yíng)的公司來(lái)說(shuō)，留住優(yōu)秀的低工資員工的解決辦法不會(huì )是增加工資或提供更好的福利。但是希普勒認為，公司可以有別的辦法。例如，為低工資員工提供培訓或給他們升職就不失為兩條妙計。
實(shí)現雙贏(yíng)局面
為留住低工資員工，有些公司可能采取培訓和晉升的辦法，而另外一些公司，如萬(wàn)豪國際(MarriottInternational)和美國銀行(BankofAmericaCorp.)等，則推出了其他一些福利計劃，包括英語(yǔ)輔導以及免費提供托兒服務(wù)或提供托兒補貼等。這些計劃在具體的福利內容方面可以說(shuō)是五花八門(mén)，但都能夠解決低工資員工在工作和生活方面的實(shí)際困難。
2004年，卡羅爾管理學(xué)院(CarrollSchoolofManagement)的工作與家庭研究中心針對低工資員工的激勵計劃做了一項研究，利奇菲爾德(LeonLitchfield)就是此項研究報告的作者之一。他說(shuō)，這些計劃一方面可以幫助公司提高生產(chǎn)率，培養忠誠員工，另一方面又為公司在招聘和雇用新員工上節省資金。這份長(cháng)達86頁(yè)的報告令人們對這支常常不為公司重視，但又是必不可少的員工隊伍有了深入的了解。利奇菲爾德和他的研究小組對15家企業(yè)進(jìn)行了研究，并對這些公司推出的旨在解決低工資員工問(wèn)題的計劃進(jìn)行了比較，看它們是如何為公司帶來(lái)利益的。
利奇菲爾德說(shuō)：“很少有人真正調研過(guò)低收入者的工作和生活需求。我們想研究公司在縮短小時(shí)工與專(zhuān)業(yè)人員之間的差距方面可以做些什么。”
有些公司，尤其是那些員工流失率比較高的公司認為，和公司其他員工相比，小時(shí)工比較容易取而代之，培訓起來(lái)費用也不太高。這種態(tài)度與提高公司低工資員工的忠誠度的努力背道而馳。
有報告指出，企業(yè)常常低估小時(shí)工的價(jià)值，而且忽略他們的重要性。每當人們討論公司如何才能吸引和留住優(yōu)秀員工時(shí)，總是把技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人員看作企業(yè)的核心力量。
利奇菲爾德舉了哈佛大學(xué)推出的一項員工發(fā)展計劃為例。他認為這一計劃對雇主和員工都有好處。例如，有位女員工是停車(chē)場(chǎng)的監管員，校方允許她去參加作為第二種語(yǔ)言的英語(yǔ)培訓課程(ESL)，還免費發(fā)書(shū)。這位女員工看到校方如此關(guān)心自己的需求，內心充滿(mǎn)感激。而對哈佛大學(xué)來(lái)說(shuō)，為此付出的費用是微不足道的。利奇菲爾德說(shuō)：“她的工作干得更出色、更有效率了。這些課程為哈佛輸送了受過(guò)更好教育的員工隊伍，參加這些課程的員工的忠誠度也普遍有了提高。”
給予實(shí)際幫助
托兒?jiǎn)?wèn)題無(wú)疑是對低工資員工的生活影響巨大的一個(gè)方面。幾年前，美國銀行就遇到了這一難題。公司注意到，很多女員工在生完孩子后都沒(méi)有回來(lái)工作。對銀行很多薪水微薄的員工來(lái)說(shuō)，花錢(qián)找人看孩子肯定不是個(gè)辦法。
美國銀行戰略性地為員工量身定制了一套叫做ChildCarePlus的托兒費用報銷(xiāo)計劃。在銀行工作的年薪在34,000美元或以下的員工如果有五歲以下的孩子，每個(gè)月可以為每個(gè)孩子最多報銷(xiāo)175美元，不管小孩去的是正規幼兒園還是由私人看護都是一樣。第二個(gè)選擇就是員工可以到公司報銷(xiāo)學(xué)齡子女的學(xué)費。全日制和兼職員工都可以享受這一項福利。
美國銀行負責員工工作與生活事宜的福利分析師麥爾斯(JaclynMiles)說(shuō)，很多員工(男女都有)之所以能夠安心工作，主要原因就是有了這一兒童關(guān)愛(ài)計劃。在該計劃建立之前，父母當中要有一個(gè)必須停了工作，或者靠大點(diǎn)的孩子、朋友或親戚來(lái)幫助照看幼小的孩子。她說(shuō)：“現在公司很少有缺勤和遲到問(wèn)題了。我們推出的這項關(guān)乎員工工作和生活的計劃，對改善員工工作效率和流失情況產(chǎn)生了積極的影響。”
美國銀行發(fā)現，提供托兒費用報銷(xiāo)不僅對員工來(lái)說(shuō)是一件好事，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)對公司而言也是一個(gè)正確的舉措�，F在，公司75%的工作和生活預算都花在了員工托兒方面。
誰(shuí)也不會(huì )相信，工薪階層所面臨的眾多復雜問(wèn)題全部都將由老板們來(lái)解決。人力資源部門(mén)的經(jīng)理們一直在苦苦尋找合適的員工，使公司能在商業(yè)競爭中立于不敗之地。但是，正如研究所顯示的那樣，為低工資員工提供一定的機會(huì )，使他們能夠學(xué)到各種技能，掙到不錯的薪水，獲得升遷的機會(huì )，對公司來(lái)說(shuō)也是大有好處的。
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