把一只青蛙放在一個(gè)盛滿(mǎn)涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每?jì)商焐郎匾欢鹊臓顟B(tài)。那么，即使水溫到了 90°C——雖然這時(shí)青蛙幾乎已經(jīng)被煮熟了，它也不會(huì )主動(dòng)從容器中跳出來(lái)。

　　點(diǎn)評：生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )。

　　未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話(huà)，但真正能做到的卻不多。人類(lèi)天生有一種惰性，不到迫不得已就不會(huì )去改變現行的各種還過(guò)得去的做法，當這種做法還能夠讓人得到很大的滿(mǎn)足時(shí)尤其如此。但是，如果一個(gè)管理者、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺(jué)，那么，就會(huì )失去工作活力。等危機真正到來(lái)時(shí)，就來(lái)不及了。青蛙法則告訴我們的，也正是如此。

　　百事可樂(lè )公司作為世界軟飲料行業(yè)的大哥大級人物，可謂春風(fēng)得意，每年有幾百億的營(yíng)業(yè)額，幾十億的純利潤。但是，展望公司的未來(lái)發(fā)展前景，公司的管理者們看到汽水業(yè)會(huì )趨于不景氣，競爭也會(huì )更加激烈。為避免被市場(chǎng)打敗的命運，他們認為應該讓自己的員工們相信公司在時(shí)刻面臨著(zhù)危機。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機這回事談何容易?

　　公司總裁韋瑟魯普決定要制造一種危機感。他找到了公司的銷(xiāo)售部經(jīng)理，重新設定了一項工作方法，將以前的工作任務(wù)大大提高，要求員工的銷(xiāo)售額要比上年增長(cháng)15%。他向員工們強調，這是經(jīng)過(guò)客觀(guān)的市場(chǎng)調查后作出的調整，因為市場(chǎng)調查表明，不能達到這個(gè)增長(cháng)率公司的經(jīng)營(yíng)就會(huì )失敗。這種人為制造出來(lái)的危機感馬上化為了百事公司員工的奮斗動(dòng)力，使公司永遠都保證處于一種緊張有序的競爭狀態(tài)中。正是這些，保證了百事公司能永遠欣欣向榮地走向未來(lái)。

　　在世界著(zhù)名的大企業(yè)中，隨著(zhù)全球經(jīng)濟競爭的發(fā)展，他們面對的挑戰會(huì )越來(lái)越激烈。要是沉醉于自己的優(yōu)勢地位，就可能會(huì )遭到淘汰。為改變這種狀況，各國企業(yè)都較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理。百事公司只是其中的一例。

　　如果一位經(jīng)營(yíng)者不能向他的員工們表明危機確實(shí)存在，那么他很快就會(huì )失去信譽(yù)，因而公司就會(huì )失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·韋斯看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國技術(shù)公司應該在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長(cháng)，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導致失去用戶(hù)的危機。他要讓全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶(hù)時(shí)刻放在突出的位置，公司的末日就會(huì )來(lái)臨。正是通過(guò)這樣的末日管理，才使得美國技術(shù)公司永遠走在同行們的前面。

　　在國內，很多企業(yè)也漸漸認識到了危機管理的重要性，開(kāi)始在實(shí)踐中推行這種管理方式。江蘇無(wú)錫小天鵝集團就是一個(gè)很成功的危機管理的例子。

　　被同行業(yè)稱(chēng)為“大哥大”的小天鵝全自動(dòng)洗衣機，全國市場(chǎng)占有率已達42.2%，銷(xiāo)量在全國連續多年保持了第一，并成為國內洗衣機行業(yè)首家跨進(jìn)億元利潤的企業(yè)。然而，這個(gè)行業(yè)的“排頭兵”卻在大好形勢下，充滿(mǎn)了危機感，采取令人警醒的“末日管理法”來(lái)鞭策自身不斷進(jìn)取，向世界高水準沖擊。

　　集團董事長(cháng)朱德坤對員工有一個(gè)很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。他強調，小天鵝的處境就像國歌里唱的那樣“到了最危險的時(shí)候”，不愿工廠(chǎng)破產(chǎn)的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白“世上沒(méi)有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認為，一個(gè)沒(méi)有憂(yōu)患意識與危機感的企業(yè)，是沒(méi)有希望的企業(yè)，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出志氣，唱出發(fā)展小天鵝的新舉措!

　　小天鵝公司的領(lǐng)導班子非常精干，在他們的領(lǐng)導下，企業(yè)效益年年提高。然而，他們每個(gè)人的心中，始終充滿(mǎn)了危機意識。他們認為，眾多企業(yè)在市場(chǎng)大潮中都領(lǐng)過(guò)風(fēng)騷，有的青春常在，但有的卻曇花一現，其原因在于經(jīng)營(yíng)者不僅要有高度的責任感，更要有強烈的危機感。因為，一種產(chǎn)品的銷(xiāo)量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企業(yè)取得多大成績(jì)，一定要保持清醒頭腦，要時(shí)時(shí)刻刻與國內、國外同行中的先進(jìn)企業(yè)比。只要世界上有一個(gè)企業(yè)排在你的前面，你就是落后的，就必須毫不松懈地追趕對方。這種危機感督促該公司班子全體成員，在班子建設、人才培養、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面做了許多超前性工作。

　　小天鵝把 “末日管理”融入到?jīng)Q策、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節之中，特別是把高標準的質(zhì)量管理作為企業(yè)“末日管理”的核心環(huán)節來(lái)抓。一次，有一批“小天鵝”洗衣機已裝上火車(chē)準備發(fā)往廣州，在抽檢時(shí)，發(fā)現有一臺洗衣機的排水管有輕微的漏水現象。有的人認為，排水管輕微漏水不算質(zhì)量問(wèn)題，換一根排水管就是了。還有的說(shuō)，干脆把這臺撤下來(lái)，重新?lián)Q一臺好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即趕到現場(chǎng)，要求對600臺洗衣機全部開(kāi)箱檢查一遍。最后盡管檢查結果只有兩臺出現類(lèi)似問(wèn)題，但全廠(chǎng)員工的質(zhì)量意識卻提高了。

　　市場(chǎng)給予小天鵝的回報是等價(jià)的。小天鵝全自動(dòng)洗衣機不但連連保持了全國銷(xiāo)量第一，而且企業(yè)與五年前相比，產(chǎn)量和銷(xiāo)量雙雙增加了10倍，效益增加了130倍。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對著(zhù)市場(chǎng)和競爭，都要充滿(mǎn)危機感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味著(zhù)明天的成功，企業(yè)最好的時(shí)候往往是沒(méi)落的開(kāi)始。