在講效率的年代，企業(yè)往往特別關(guān)注人均效率的指標，人均銷(xiāo)售額、人均產(chǎn)量、人均利潤等等，并時(shí)刻與競爭對手相比。在追求效率的過(guò)程中，公司通常要求在日常運作中盡量杜絕懶散現象。盡量減少庫存、壓縮流動(dòng)資金，削減管理費用。在流程再造的項目中，也試圖把員工的工作時(shí)間充分利用起來(lái)，把等待等“空閑”時(shí)間消除掉，最大化員工的價(jià)值。員工往往是完成上一個(gè)工作，馬上趕下一個(gè)工作;完成一個(gè)項目，立刻趕下個(gè)項目，沒(méi)有總結、回顧的時(shí)間，更談不上工作的創(chuàng )新、持續改進(jìn)。
在金融海嘯的影響下，企業(yè)過(guò)冬時(shí)采取的招術(shù)也是減員增效，削減成本和管理費用，裁員或凍結編制，經(jīng)常導致一個(gè)人干兩人的活，表面上看起來(lái)效率是提升了，但是工作質(zhì)量下降了，經(jīng)常需要返工、增加浪費、拖慢團隊整體的效率。最后，很可能得不償失。
著(zhù)名企業(yè)管理教育專(zhuān)家平行老師認為，問(wèn)題是，如果把公司所有的“閑暇“都排擠出去后，創(chuàng )新也就被排擠出去了公司。創(chuàng )新需要時(shí)間：做夢(mèng)的時(shí)間，思考的時(shí)間、學(xué)習的時(shí)間、創(chuàng )造的時(shí)間、實(shí)驗的時(shí)間。允許一線(xiàn)工作人員，特別是骨干人員，將10-20%時(shí)間花費在既與每日工作相關(guān)也與公司核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的項目上，這樣的做法太難了。
一些公司進(jìn)行知識管理項目的過(guò)程中遇到大難題之一，是員工沒(méi)有時(shí)間做工作的事后回顧和總結，沒(méi)有時(shí)間學(xué)習知識庫中的知識，沒(méi)有時(shí)間參加“實(shí)踐社區”。光是應付日常工作、救火的事情就忙不過(guò)來(lái)。這是一個(gè)目標管理的問(wèn)題，過(guò)分強調某些目標而忽視了其它重要目標。例如，過(guò)分強調效率，可能把員工在工作中需要做的知識總結的時(shí)間、改進(jìn)或創(chuàng )新需要的思考和討論時(shí)間、員工發(fā)展需要的學(xué)習和培訓時(shí)間等都忽略了。這些都是重要但不緊迫的事情，看起來(lái)短期影響不大，但將影響到企業(yè)的創(chuàng )新、改進(jìn)和可持續發(fā)展。
企業(yè)在高速發(fā)展一段時(shí)間后，就會(huì )發(fā)現，專(zhuān)業(yè)能力稀釋了、管理能力下降了，導致了質(zhì)量問(wèn)題、成本控制問(wèn)題、客戶(hù)滿(mǎn)意度問(wèn)題、員工流失率問(wèn)題。企業(yè)不得不放慢發(fā)展速度，調整幾年，加強專(zhuān)業(yè)能力提升、管理能力提升。也有些快速發(fā)展的企業(yè)，因為企業(yè)能力和創(chuàng )新跟不上競爭的要求，就倒下了。
閑暇，是創(chuàng )新最重要的條件。無(wú)論員工多么富有創(chuàng )造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權利，他們的創(chuàng )造力就依然在“冬眠”。思考、學(xué)習和討論的時(shí)間，是員工自我調節、學(xué)習成長(cháng)必須的，也是把員工個(gè)人知識轉化為組織知識所需要的。知識傳承的路徑，總結提煉、分享、學(xué)習、使用和創(chuàng )新，需要給員工一些時(shí)間。
日本企業(yè)在這方面做得較好。員工們都積極參與“合理化建議”、“質(zhì)量圈”等持續改進(jìn)活動(dòng)。員工在工作中不只是貢獻了雙手，還貢獻了大腦的智慧。所以，我們要正確對待目標管理。一個(gè)好的做法是運用平衡記分卡，可以用于企業(yè)、業(yè)務(wù)單元、小組，甚至個(gè)人。平衡好財務(wù)、客戶(hù)、效率和學(xué)習與發(fā)展四個(gè)維度的指標，做到可持續發(fā)展。其實(shí)，中國的勞動(dòng)力成本，相對還是較低的。在我們的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量還需要大的提升情況下，投入人力資源來(lái)推動(dòng)創(chuàng )新和知識管理，回報是很大的。
我們有多少企業(yè)，愿意讓一線(xiàn)工作人員，特別是骨干人員，將10-20%時(shí)間花費在創(chuàng )新上或知識傳承上?做對的事情，有時(shí)候比“把事情做對”更重要。
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