員工關(guān)系管理，正被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注，越來(lái)越多的企業(yè)更加注重和諧。企業(yè)應該怎么做呢?
從短期看，企業(yè)應該完善機制，建立健全維持良好員工關(guān)系的手段，表現在：
第一，建立有效的信息渠道。
及時(shí)準確的信息是企業(yè)決策的基礎，很多企業(yè)管理者決策所依賴(lài)的信息準確度低，不能在決策的過(guò)程中對員工關(guān)系現狀和未來(lái)的發(fā)展趨勢做出準確判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個(gè)方面：一是正式的報表系統，企業(yè)要建立有效的報表系統對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監控，報表系統要做到財務(wù)指標和非財務(wù)指標并重，過(guò)程指標和結果指標并舉;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息”，特別是那些企業(yè)內部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài)，可以和他們進(jìn)行定期的溝通。
第二，員工參與管理。
無(wú)論是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見(jiàn)表達，比如監事會(huì )、決策委員會(huì )中員工代表的確保;其次，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度，從事前意見(jiàn)征詢(xún)、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過(guò)程一方面是員工代表表達意見(jiàn)的過(guò)程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過(guò)程，參與不是員工一切說(shuō)了算，不是員工的盲目*，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過(guò)程。
傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績(jì)效管理制度、職業(yè)生涯規劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業(yè)的人才觀(guān)，即對于人才，企業(yè)支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀(guān)念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力資源管理機制必須能把員工個(gè)人利益統一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企業(yè)人格化，這種人格特征體現了股東、客戶(hù)、**、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。
當金融危機來(lái)臨的時(shí)候，裁員或者變相裁員成為很多企業(yè)的應對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會(huì )讓員工徹底看清企業(yè)的無(wú)情。這就是典型的失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。在中國傳統文化里面，經(jīng)常強調一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個(gè)人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢?把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結合，變廢為寶，這其中的關(guān)鍵是建立和企業(yè)發(fā)展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基于核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗余和培訓結合，促進(jìn)人力資源的轉型;如果一定要裁員，要把它和績(jì)效考核結合，確保裁員的公平合理性，其中關(guān)鍵是績(jì)效考核的公平合理性。
第五，建立員工援助計劃。
在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì )讓所有的員工感覺(jué)到溫暖。在建立員工援助計劃的過(guò)程中，要堅持以下幾點(diǎn)：一是建立援助基金，援助基金不僅來(lái)自于企業(yè)的利潤，更需要來(lái)自于每一個(gè)員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關(guān)愛(ài);二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會(huì )或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責的一部分;三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保援助計劃實(shí)施過(guò)程的公開(kāi)透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛(ài)，保證援助計劃實(shí)施過(guò)程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。
從長(cháng)期看，企業(yè)應完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢(mèng)想，為此，要做到：
第一，加強企業(yè)家自身的修煉。
中國許多企業(yè)家的“家齡”不過(guò)區區十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的一批人，他們有許多優(yōu)異的品質(zhì)如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點(diǎn)，常見(jiàn)的有機會(huì )主義、過(guò)度的市場(chǎng)導向、嚴重的成功路徑依賴(lài)。真的企業(yè)家是一個(gè)領(lǐng)袖，具有領(lǐng)袖的風(fēng)采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領(lǐng)導這個(gè)團隊去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業(yè)主成長(cháng)為企業(yè)家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養自身的企業(yè)家精神，有夢(mèng)想才有未來(lái)，做企業(yè)不僅是為了賺錢(qián)，其次應開(kāi)放胸懷，讓心靈走出去，到各類(lèi)專(zhuān)家群體中，到企業(yè)家群體中去，到競爭對手中去。
第二，完善對員工的人性假設。
人性假設已經(jīng)具備了成熟的理論體系，即X理論與Y理論。X理論認為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒(méi)有抱負等;Y理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創(chuàng )造能力，有高層次的需求。所有的企業(yè)家在管理過(guò)程中，有意無(wú)意地都有自身的人性假設，在這樣的假設下，他們可能會(huì )是“嚴厲的”、“強硬的”、會(huì )強調強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控制，也可能是把重點(diǎn)放在創(chuàng )造機會(huì )，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵成長(cháng)，提供指導的過(guò)程等方面。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類(lèi)型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內在驅動(dòng)會(huì )更強一些，他們更希望得到尊重和授權。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
第三，強化企業(yè)文化建設。
用文化去導向員工、協(xié)調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業(yè)文化建設必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發(fā)揚光大現有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，構建有自身特色的企業(yè)文化;適應企業(yè)未來(lái)發(fā)展，如何發(fā)現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除;以市場(chǎng)為導向，如何適應未來(lái)競爭的要求，確立市場(chǎng)導向的企業(yè)文化。
企業(yè)文化建設的結果要實(shí)現“三化”：一是權力智慧化，將企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng )新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司價(jià)值觀(guān)和政策，使之明確化、系統化地傳遞給管理層，由管理層將其規范化，這是一個(gè)“權力智慧化”的過(guò)程。二是理念政策化，闡明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調整企業(yè)內部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，這是一個(gè)“理念政策化”的過(guò)程。即在處理各種問(wèn)題時(shí)，處理內外關(guān)系時(shí)，應遵循什么規則。三是行為規范化，指導企業(yè)的組織建設、業(yè)務(wù)流程建設和管理的制度化建設，推動(dòng)管理提升，這是一個(gè)企業(yè)行為規范化與員工行為職業(yè)化的過(guò)程。