針對較高的離職率，C公司委托咨詢(xún)公司進(jìn)行了調查，調查發(fā)現C公司存在的主要問(wèn)題表現在：薪酬缺乏競爭力、員工的晉升機會(huì )太少、員工沒(méi)有成就感、沒(méi)有嚴格明確的獎懲制度、管理者的承諾不能兌現。這些層面都是員工非常在意的事情，但C公司沒(méi)有給予高度重視，而是在管理過(guò)程中過(guò)分注重公司目標，忽視組織目標，在職工的職業(yè)生涯管理方面出現了問(wèn)題。為了扭轉這種局面，C公司需要采取相應的對策。
一、制度需要分層設計
C公司的員工分層非常明顯，對公司制度變革具有強烈愿望的人往往都是那些具有較強烈的事業(yè)抱負的人。由于公司中不同層次的群體的想法并不一致，所以在進(jìn)行激勵制度設計的時(shí)候一定要分層，以便對不同要求層次的員工，都能夠產(chǎn)生一定的激勵作用。分層設計制度能夠讓公司的優(yōu)先精力集中在最能夠發(fā)揮作用的方面，不同層次的員工在分層制度中都能夠找到自己的定位。
如圖1，整個(gè)圖形分為需要層次理論、激勵制度設計、員工需要分層等三個(gè)部分，每個(gè)三角形圖形中都被分成了對應的五個(gè)帶狀區域。需求層次理論表示了馬斯洛的五層次需要，由底層到高層，人的需要水平逐漸提高。按照這樣的方式，將員工的需要也分為五個(gè)層次，由低到高逐漸增強，與此相對應，將激勵制度分為五個(gè)層次，圖中正中間的三角形，用不同的帶狀面積表示了對不同需要的員工的激勵程度。從圖中可以看到，具有較高層需求愿望的人非常少，具有較低層需求愿望的人非常多。公司制度對不同層級的員工所產(chǎn)生的激勵效果是有差異的。
在圖1中，對應不同需求的員工，實(shí)施不同的激勵制度，第三層以上的員工，受到激勵作用是最強的。為了將分層制度落到實(shí)處，需要公司做很多細致入微的工作，以便能夠理清不同層級的員工群體規模。在制度設計中，尤其要強化對第三層以上員工的激勵，因為這些員工能夠代表公司的發(fā)展方向。讓這些員工在公司中有面子，在多付出勞動(dòng)之后，能夠享受體面的待遇。公司要將有能力、有抱負的員工提拔到第四層以上，讓這些員工掌握支配公司資源的權力，在公司發(fā)展中發(fā)揮更大作用，為現任管理者分憂(yōu)解難。
二、薪酬提升小步快跑
C公司目前的薪酬水平缺乏競爭力，所以需要通過(guò)市場(chǎng)調查，弄清楚同行業(yè)同崗位的市場(chǎng)薪酬狀態(tài)，以市場(chǎng)上的一般工資狀態(tài)為參考，對本公司的薪酬進(jìn)行適當調整，保證工資不斷有小幅度提升，再進(jìn)行大幅度提升。
如圖2，圖中畫(huà)出了四個(gè)陰影矩形，分別表示初、中、高、特等四個(gè)等級的工資。每個(gè)矩形底端的虛線(xiàn)表示該級別的工資所對應的工資指導線(xiàn)。從左下角到右上角的階梯狀的粗實(shí)線(xiàn)可以表示小步快跑的思想。每一層級的“工資矩形”都對應著(zhù)幾個(gè)“小臺階”。表示在每一個(gè)等級的工資內部都要細分為不同的小層次，層次劃分得越細致，越能體現工資制度的公平性。針對享受同一等級工資的員工的不同表現，將本工資等級劃分出小類(lèi)，劃分出的小類(lèi)越多，相應等級內的“小臺階”就越多(圖中用相同數量的“小臺階”細分了不同等級的工資只是示意)，員工的表現只要達到某一個(gè)要求，其工資就可以在本工資等級內上升一個(gè)“小臺階”，表現越突出的員工上升的“小臺階”就會(huì )越多。通過(guò)這種方式，讓原先享受相同工資等級的員工的工資體現出差別。按照這種思想，即使是享受相同等級工資的員工，真正享受的工資待遇還是有很大差別的。
這種“小步快跑”的工資設計，可以讓員工始終在不停地跑，員工為了使自己的工資上升一個(gè)小臺階，就需要不斷付出努力。將自己的智慧與應該享受的待遇及時(shí)銜接在一起。這不但能夠體現公平，也讓工資“上臺階”的員工感到有面子。“小步快跑”讓努力工作的員工感覺(jué)有盼頭，個(gè)人目標與組織發(fā)展目標能夠很好地達成一致。享受每個(gè)層級工資的員工符合正太分布規律(圖中用正態(tài)分布曲線(xiàn)表示)，為了體現薪酬激勵作用，每個(gè)層級的正太分布曲線(xiàn)的“高矮胖瘦”的狀況都不一樣。
三、領(lǐng)導任職引入競爭
在C公司引入競爭性的領(lǐng)導任職制度非常必要。這種競爭性的任職制度不但能夠給更多的優(yōu)秀員工有機會(huì )進(jìn)入領(lǐng)導層面，而且讓在任的管理者也能夠有緊張意識，從而在一定程度上結束只能上不能下的干部任職制度。如下頁(yè)圖3所示，各層級的領(lǐng)導都有可能在競爭中直接被貶為普通員工，普通員工既可以被提拔為基層領(lǐng)導，也可以被直接提拔為中層領(lǐng)導。
除了普通員工被升職為管理者之外，基層領(lǐng)導和中層領(lǐng)導被提拔為更高一級的領(lǐng)導的時(shí)候，除了上級領(lǐng)導認可外，主要是參考被提拔對象所處級別以下(包括該級別)的所有成員的建議。提建議的員工基數越多，對被提建議者得出的結論就越真實(shí)，這個(gè)大數定律在人力資源管理過(guò)程中也是適用的。在競爭性的任職制度中，要縮短不同層級的管理者的任職年限，規定基層、中層和高層管理者的任職年限最多為兩年、三年和五年，每個(gè)管理者都要對自己的工作提出相對富有挑戰性的任職目標，在任職期間要對其進(jìn)行階段性考核：取得了階段性進(jìn)展，則可以繼續任職，沒(méi)有取得階段性進(jìn)展，則適當降低待遇;任職期滿(mǎn)進(jìn)行考核，達到了任職目標，則可以光榮“退休”，并且在退職后的一定時(shí)段內享受相應待遇，任職期滿(mǎn)后沒(méi)有達到規定目標，則直接降為普通員工，取消一些待遇;任職期滿(mǎn)考核時(shí)，如果超額完成規定任務(wù)，則在競爭高一級管理者的時(shí)候具有優(yōu)先權，但要從現任的管理職位上退下來(lái)。
建立了這樣的新制度后，各層級管理者都要嚴格執行。這樣，即使公司中的顯赫職位較少，但由于每個(gè)職位上的人都不會(huì )停留時(shí)間過(guò)長(cháng)，所以就會(huì )有更多的人有機會(huì )施展自己的才華。C公司就能夠達到制度留人和事業(yè)留人的目的了。
四、理順部門(mén)間的關(guān)系
部門(mén)之間缺乏溝通以及權力重疊等，會(huì )擾亂組織的正常運轉秩序。理順部門(mén)之間的關(guān)系，讓部門(mén)之間不再扯皮，明晰部門(mén)權力和職責，各司其職，是C公司的當務(wù)之急。為此需要從幾個(gè)層面考慮：
�、僦匦陆缍ú块T(mén)權力。清晰界定各部門(mén)權力是做好其他各項工作的關(guān)鍵，權力不清晰就沒(méi)有辦法讓各部門(mén)各司其職。公司高層在設計某個(gè)部門(mén)之前，首先要明確該部門(mén)需要履行的職責，在劃定職責的過(guò)程中確保各部門(mén)之間不交叉。權力與要完成的任務(wù)是對稱(chēng)的，沒(méi)有任務(wù)就不應該擁有權力。各部門(mén)之間的邊界不能重合。
�、诩訌姼鞑块T(mén)之間的溝通。在公司層面要定期進(jìn)行部門(mén)工作情況交流會(huì )，明確各部門(mén)的工作進(jìn)展、在工作中遇到的問(wèn)題以及需要其他部門(mén)配合的方面。在各個(gè)部門(mén)管理者無(wú)法自行協(xié)調的情況下，公司層面應該給予協(xié)調。為了進(jìn)一步疏通各部門(mén)之間的關(guān)系，需要實(shí)行“公司高層管理者聯(lián)系部門(mén)”制度，即每個(gè)高層管理者負責某一個(gè)或者幾個(gè)部門(mén)，公司高層就能夠對各部門(mén)的情況進(jìn)行及時(shí)把握。各部門(mén)之間溝通的效率也會(huì )加強。
�、壑匦吕眄樈M織結構。既然公司各部門(mén)在溝通方面經(jīng)常性地存在問(wèn)題，就說(shuō)明公司在組織結構方面存在問(wèn)題。所以除了前面的兩項措施外，還要在公司上下增減機構，要在公司的機關(guān)處室方面做文章，讓各個(gè)處室該“瘦身”的“瘦身”、該“增肥”的“增肥”，只有這樣，整個(gè)公司才能“體態(tài)勻稱(chēng)”，而且“五臟六腑”各個(gè)零件不出亂子。通過(guò)對經(jīng)常出現交叉的部門(mén)進(jìn)行合并，讓同一個(gè)人掌握這些所謂的交叉權利，打架的問(wèn)題就不會(huì )再出現了。
五、建立民主監督制度
公司中出現前面所說(shuō)的各種問(wèn)題，歸根到底是因為沒(méi)有發(fā)揮群眾的監督作用。根據前文，不同發(fā)展目標的員工持有的愿望是不同的，對于公司的整體發(fā)展狀況，圖1中的第二層以下的員工并不太關(guān)心，這部分員工持有的態(tài)度是“天塌下來(lái)有高個(gè)頂著(zhù)”，圖中第二層以下的員工雖然是“小矮人”，但這部分員工在公司中占了大多數，由于這些人競爭意識不強烈，不希望在競爭中得到什么，所以在對具有強烈的競爭意識的員工進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程中，不會(huì )帶有多大的個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，提出看法會(huì )相對比較中肯。
圖1中第三層和第四層的優(yōu)秀員工中，第三層的關(guān)注點(diǎn)是公司的業(yè)務(wù)環(huán)境，第四層員工的關(guān)注點(diǎn)是從事管理者的機會(huì )。不同層面的管理者會(huì )從不同方向對公司發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行關(guān)注。雖然第二層以下的員工不會(huì )對公司的發(fā)展提出前瞻性的建設性建議，但是第三層和第四層的員工，可以在所有員工中產(chǎn)生較大的影響。這些人對公司的發(fā)展狀況最為關(guān)注，當一部分這樣的優(yōu)秀員工成為公司發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，并為第二層以下的員工帶來(lái)好處之后，第二層以下的員工就會(huì )對第三層以上的這些優(yōu)秀員工投贊成票。反之就會(huì )投反對票。
公司要在更廣大的員工中間展開(kāi)宣傳，讓員工樹(shù)立民主監督意識，對于科學(xué)性較強的高質(zhì)量建議進(jìn)行獎勵，激發(fā)員工參與民主監督的熱情。這樣，C公司就能夠從普通員工中選出切實(shí)能夠勝任領(lǐng)導崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學(xué)家韋伯所說(shuō)的“理性合法權力”，C公司的發(fā)展效率就會(huì )更高。情。這樣，C公司就能夠從普通員工中選出切實(shí)能夠勝任領(lǐng)導崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學(xué)家韋伯所說(shuō)的“理性合法權力”，C公司的發(fā)展效率就會(huì )更高。