企業(yè)裁員管理
隨著(zhù)企業(yè)戰略的調整、組織結構的變化，必然會(huì )引起人力資源結構性的調整，從而導致裁員。
裁員是企業(yè)為強化競爭力而進(jìn)行的有計劃的大量人員裁減，是用人單位違背員工意愿單方面解除聘用合同，終止雇傭關(guān)系的行為。在幾乎所有的行業(yè)中，裁員已變得越來(lái)越普遍，而且通常是由伴隨著(zhù)兼并或收購活動(dòng)的組織重購引起的。對于現代人力資源管理而言，裁員不僅僅是管理流程的終點(diǎn)，同時(shí)也是新流程的起點(diǎn)。
裁員的動(dòng)因
裁員的動(dòng)因從企業(yè)的主觀(guān)上看一般可分為經(jīng)濟性、結構性和優(yōu)化性裁員。經(jīng)濟性裁員是由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導致經(jīng)營(yíng)管理狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業(yè)為了生存和發(fā)展，降低運營(yíng)成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來(lái)緩解經(jīng)濟壓力。結構性裁員則是由于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。優(yōu)化性裁員是為保持人力資源的質(zhì)量，根據績(jì)效考核結果解聘那些業(yè)績(jì)不佳的、不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要的員工。
我們還可根據企業(yè)的決策行為將裁員分為主動(dòng)性裁員和被動(dòng)性裁員。上述結構性裁員和優(yōu)化性裁員屬于主動(dòng)性裁員，經(jīng)濟性裁員屬于被動(dòng)性裁員。人們習慣認為，裁員往往是在企業(yè)效益下降、面臨危機時(shí)的被動(dòng)應對方式，即經(jīng)濟性裁員。而實(shí)際上裁員及裁員管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為。
組織縮小員工隊伍規模有三個(gè)主要原因：無(wú)效率、缺乏市場(chǎng)適應性和在行業(yè)內的競爭地位變弱。在所有方面，效率都是一個(gè)主要的驅動(dòng)因素：在許多組織中，勞動(dòng)力成本或薪水是最大的開(kāi)支之一。通過(guò)降低勞動(dòng)力成本和重新設計工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁員時(shí)，企業(yè)的股價(jià)通常會(huì )飛漲，因為這些決定為追求短期經(jīng)濟績(jì)效的投資者帶來(lái)希望。
企業(yè)的變革是一種常態(tài)。企業(yè)要在不斷變化的市場(chǎng)中獲取持續競爭優(yōu)勢，謀求更大的市場(chǎng)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)戰略的調整、組織結構的變化和生產(chǎn)流程的重組，這些都會(huì )導致人力資源結構的變化，從而引起裁員。
有利于提高人均效率。我國企業(yè)的一個(gè)基本問(wèn)題是人均效率低下，這是與企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)相一致的，也是與靠資源和人力的大量投入來(lái)獲取成長(cháng)的增長(cháng)模式相適應的。因此，為提高人均效率，從資源消耗型轉向資源集約型，理性裁員是一個(gè)必然途徑。
人力資源的獨特性。首先，人力資源有自我就業(yè)選擇權，自我就業(yè)選擇權會(huì )導致人才選擇有利于個(gè)人發(fā)展的企業(yè)，如果企業(yè)的機制、行業(yè)等不利于己，人才就會(huì )流動(dòng)。其次，人力資源會(huì )退化，如果企業(yè)員工過(guò)于穩定，員工創(chuàng )業(yè)激情就會(huì )衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會(huì )退化。其三，人力資源會(huì )沉淀，如果員工進(jìn)入企業(yè)后缺乏壓力和動(dòng)力，不再努力工作和學(xué)習，沒(méi)有創(chuàng )新，員工就會(huì )從人才變成庸才。因此，通過(guò)裁員，可以清除沉淀性人員，使組織的效率提高。
裁員是企業(yè)人力資源退出機制的重要組成部分，是企業(yè)競爭淘汰機制的內在要求。裁員可以使員工感受到市場(chǎng)競爭壓力，激發(fā)員工內在的動(dòng)力，使整個(gè)組織充滿(mǎn)活力。
裁員的利弊
企業(yè)裁員的目標主要是降低成本、調整結構、增加效益。裁員的直接目的有的是減少工作時(shí)間的總量，有的是調整工作時(shí)間量在不同階段的分布，也有的是為了實(shí)現人員的合理流動(dòng)，還有的是為了實(shí)現工作崗位和員工技能的轉換。
裁員對企業(yè)的有利方面主要體現在以下幾方面：降低企業(yè)的人工費用和經(jīng)營(yíng)成本；促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結構調整；使人員和崗位達到更好的匹配；完成企業(yè)的流程再造規劃；為企業(yè)渡過(guò)難關(guān)、贏(yíng)得重生提供機會(huì )；提高企業(yè)內部的競爭程度，促使員工的自我提高。
裁員的弊端主要有：要向被裁員工發(fā)放遣散費；支付幫助實(shí)施精簡(jiǎn)計劃的咨詢(xún)人員的費用；來(lái)自于受委屈員工的訴訟費；管理層的信任的損失；當經(jīng)濟反彈時(shí)，缺乏增長(cháng)所需要的職工；在勞動(dòng)市場(chǎng)失去聲譽(yù)，從而使未來(lái)的雇傭更加困難；由于員工士氣的低落而導致顧客滿(mǎn)意度的下降。但其主要缺點(diǎn)如下：
人力成本不一定降低。企業(yè)因人員精簡(jiǎn)可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會(huì )保險、辦公費用等。但同時(shí)企業(yè)也將會(huì )蒙受一定的裁員經(jīng)濟損失，其中包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓成本以及支付給裁減人員的經(jīng)濟補償。因此企業(yè)實(shí)際降低的人力成本是減少的顯性支出與經(jīng)濟損失之間的差值。
人力資源流失。裁員最大的損失在于優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著(zhù)良好訓練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競爭力。尤其是結構性裁員，整個(gè)部門(mén)、甚至整個(gè)事業(yè)部因戰略調整而被砍掉，大量?jì)?yōu)秀員工被解雇，而當企業(yè)再次需要補充人員時(shí)，這些資源已經(jīng)流失。
對留任員工的心理影響。主要有以下方面：一是安全感影響留任員工工作積極性。尤其是經(jīng)濟性裁員會(huì )讓員工感到朝不保夕，危機和壓力劇增，在這種氛圍里留任員工更多的會(huì )采取觀(guān)望、等待或尋找其他出路等消極措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對企業(yè)的信心。突出表現在優(yōu)化性裁員行為，非公正性的裁員無(wú)法凝聚留任員工對企業(yè)的信心。三是裁員操作過(guò)程是否充滿(mǎn)人性化影響留任員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)裁減員工時(shí)，需要與員工進(jìn)行必要的溝通，按照法律程序辦理相關(guān)手續，員工向企業(yè)做好工作移交，但有的企業(yè)采取一小時(shí)走人式的裁員方式，缺乏對員工應有的尊重，這必然會(huì )對留任員工產(chǎn)生不好的影響。
企業(yè)公眾形象受到影響。知名企業(yè)的裁員行為往往是新聞媒體追逐的焦點(diǎn)，容易引導人們產(chǎn)生對該企業(yè)的不信任感，從而削弱其市場(chǎng)品牌價(jià)值和社會(huì )形象。對于上市公司來(lái)說(shuō)，這種社會(huì )評價(jià)來(lái)得更直接一些。裁員還會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售造成不利的影響，消費者往往擔心這些產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)會(huì )出現問(wèn)題而選擇替代品牌產(chǎn)品。因此，企業(yè)不裁員，損失的也許是有形的金錢(qián)，裁員損失的可能是無(wú)形資產(chǎn)。
避免大規模裁員
采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更為重要。對于裁員策略方式的不斷研究和改進(jìn)，主要是為裁員提供一個(gè)緩沖的時(shí)間和空間，將裁員對社會(huì )、企業(yè)、員工的影響和沖擊降到最低限度。企業(yè)裁員的深層次目的不同，實(shí)施裁員的方式也不應該只是減少人員這一條路。
企業(yè)把員工視為企業(yè)的資產(chǎn)時(shí)，并以員工為本的管理方式來(lái)實(shí)現利潤，就可以采取以下較為簡(jiǎn)單的措施：減少每星期工作的標準工作小時(shí)；降低全部員工的工資，可以采取加權的方法，使工資最高的削減最大，以減少工資開(kāi)支的總額；當需求減少時(shí)，建立存貨架；安排員工做一些別的事情，比如養護和維修設備、選修培訓課程以及企業(yè)在繁忙的時(shí)候來(lái)不及做的一些工作；凍結招聘，以避免使多余的人員境況更差；員工需求高峰期應采取限制性招聘，以緩解工作任務(wù)減少時(shí)的人員壓力；把以前外包給其它企業(yè)的工作（如設備維修或業(yè)務(wù)轉包）收回來(lái)自己做；把生產(chǎn)和管理人員推向銷(xiāo)售第一線(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng )造新的需求；鼓勵員工開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng )造新服務(wù)、開(kāi)辟新市場(chǎng)，使企業(yè)創(chuàng )造新的需求；與政府中介機構和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )合作來(lái)安排下崗人員；還有臨時(shí)解聘、提前退休、縮短合同期限、轉崗分流等方式。
采取這些共同分擔痛苦的做法，表明了企業(yè)如何對待裁員問(wèn)題和如何看待員工。資料表明，那些多少執行了以上建議的公司，能夠使人員的裁減降低到最低。
在一些大公司經(jīng)常出現一家分公司解聘的員工被另一家分公司聘用的現象。這既使員工感受到挫折，又從整個(gè)公司來(lái)講增加了裁員的成本。在上世紀80年代初，明尼蘇達礦冶制造公司裁員時(shí)，推出“裁員人員名單”政策就避免了大量解雇員工的問(wèn)題。這項政策規定，將被裁減的人員可以在6個(gè)月內在公司內部尋找另一份工作，在此期間內員工可以像以前一樣領(lǐng)工資和福利，甚至可以漲工資。該公司的這項計劃在留住企業(yè)人才方面十分成功，也使被裁員工對公司心存感激。
應注意的問(wèn)題
溝通是關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)行裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦做出決策，應當及時(shí)公開(kāi)地將實(shí)情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。在裁員過(guò)程中要做到信息透明，公開(kāi)、公正、公平，使被裁員工容易接受。對此，管理層要做到上下步調一致，原則鮮明。
對于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，最難的就是對員工說(shuō)出“辭退”二字