卓別林的電影《摩登時(shí)代》諷刺了機械化生產(chǎn)給工人帶來(lái)的困擾,工人如同螺絲一般被固定在公司這架巨型機器上,不斷重復勞動(dòng),創(chuàng )造價(jià)值。大半個(gè)世紀過(guò)去了,這種場(chǎng)景卻依然發(fā)生在我們身邊,公司越大就越常見(jiàn)。不同的是,現代人才流動(dòng)的程度已遠遠超出卓別林時(shí)代,員工可以用離職來(lái)表達自己的不滿(mǎn)。如何在新的時(shí)代背景下留住人才,已經(jīng)成為許多公司面臨的頭號問(wèn)題。
有人以為,漲工資不就行了嗎?這不全對。有些人是不買(mǎi)賬的。在職場(chǎng)廝殺多年的高知人才早已擺脫生活壓力,工資高低并非他們最重要的考慮因素;至于那些80后甚至90后的年輕人,個(gè)性張揚,心比天高,不到萬(wàn)不得已是絕不會(huì )“為五斗米折腰”的。
要解決這個(gè)問(wèn)題,我們還是要回歸到問(wèn)題的原點(diǎn):員工需要什么?其實(shí),只要想想馬斯洛的需求理論,就不難找到問(wèn)題的答案。員工作為一個(gè)正常人,不僅有溫飽需求,也會(huì )有精神層面的需求,比如情感、自尊。因此,公司要凝聚人才,最好能提供一些精神層面的東西,為員工建造“精神后花園”,讓他們找到心靈的歸宿。
員工的精神需求是多樣的。美國Aspen研究所和北大光華管理學(xué)院針對中國MBA學(xué)生開(kāi)展的一項調查或許能描述出一個(gè)輪廓。在這項調查中,MBA學(xué)生要回答一個(gè)問(wèn)題:拿到MBA學(xué)位一年后和五年后,對你來(lái)說(shuō)最重要的是什么?在學(xué)生的答案中,有幾項因素在五年間出現了跳躍,其中包括:工作和生活的平衡、對社會(huì )產(chǎn)生積極影響、追求個(gè)人興趣、參與社區活動(dòng)。這意味著(zhù)MBA學(xué)生在工作后的幾年之中,對興趣、家庭、社區、社會(huì )的重視程度都有了較大幅度的提升。這些都是構成員工精神需求的主要內容。用前人的話(huà)說(shuō),就是修身齊家,治國平天下。
要滿(mǎn)足員工的精神需求,公司可以開(kāi)展許多活動(dòng),常見(jiàn)的有員工培訓、團隊建設、文化建設等。當然還有一些新事物———比如員工志愿者項目,即公司有組織、有計劃地鼓勵員工自愿承擔志愿者工作,為公益組織和社區提供義務(wù)服務(wù)。這樣的形式可以很好地與員工的興趣、家庭,甚至員工所在的社區緊密結合,有效釋放員工的精神訴求,從而將公司從一架冷冰冰的巨型機器變?yōu)闇厍槊}脈的大家庭,拉近公司與員工、員工與員工之間的距離,對內提高團隊凝聚力,對外提高企業(yè)形象,一舉兩得。通用電氣(GE)中國公司的一項內部調查就充分反映出員工志愿者項目的價(jià)值:64%的員工認為參與志愿者活動(dòng)提高了工作滿(mǎn)意度,85%的員工認為GE在志愿者服務(wù)方面所作的承諾和努力確實(shí)提升了GE在市場(chǎng)上的品牌價(jià)值。
在國際上,員工志愿者項目已經(jīng)得到越來(lái)越多大公司的認可,尤其是那些亟須留住人才的行業(yè)和公司,如金融、保險、證券、咨詢(xún)等。在花旗集團,員工志愿者項目就很受重視�；ㄆ旎饡�(huì )、人力資源部門(mén)以及金融教育辦公室聯(lián)手推出一系列舉措,例如員工志愿者日,即每個(gè)員工每年享有一天帶薪假期為其所喜歡的公益團體服務(wù);還有志愿者激勵項目,即員工如果能在一年內為某公益團體志愿服務(wù)超過(guò)50小時(shí),就有資格向公司為該團體申請500美元的贊助�；ㄆ爝�專(zhuān)門(mén)為此開(kāi)發(fā)了一套志愿者管理系統,向信息化方向發(fā)展。
在中國,一些跨國公司的員工志愿者活動(dòng)也開(kāi)展得有聲有色。安利作為一家擁有數以十萬(wàn)計營(yíng)銷(xiāo)人員和上萬(wàn)員工的直銷(xiāo)企業(yè),在員工志愿者項目上擁有超強的人力資源優(yōu)勢。據統計,目前安利擁有45000名注冊志愿者、156個(gè)志愿者服務(wù)隊,志愿服務(wù)時(shí)間超過(guò)70萬(wàn)小時(shí)。為管理和規范龐大的志愿者團隊,安利還制定了《志愿者活動(dòng)政策》,對志愿者標志、志愿者招募、培訓、注冊、管理、表彰激勵等有關(guān)機制進(jìn)行統一,對每支服務(wù)隊也設定專(zhuān)人專(zhuān)項管理。員工志愿者已經(jīng)成為安利文化的一部分。
與安利的“全民動(dòng)員”策略不同,另一家在華跨國公司———拜耳集團用的是“定點(diǎn)深入”的方法。汶川地震之后,拜耳除了捐資捐藥以外,還迅速啟動(dòng)了“拜耳博愛(ài)計劃”,以拜耳員工志愿者的方式參與災后重建。用他們自己的話(huà)說(shuō),這個(gè)計劃是“將我們另一個(gè)核心競爭力———人力資源投入到災區重建中去”。據統計,截止到2009年5月13日,拜耳從公司內部分批招募了119名志愿者,深入四川江油災區開(kāi)展工作,志愿服務(wù)共計23232小時(shí)。從拜耳博愛(ài)計劃的網(wǎng)站上,我們還能看到志愿者在災區工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴:工作日記、活動(dòng)照片、居民故事等,確實(shí)讓人感受到員工志愿者做事的用心和投入,感受到團隊的愛(ài)心和朝氣。
國內一些大型企業(yè)也開(kāi)始嘗試開(kāi)展員工志愿者項目,探索前行。2008年6月,中國移動(dòng)成立了通信行業(yè)首個(gè)志愿者協(xié)會(huì ),提出了“自愿參加、盡力而為、持之以恒”的原則;同年,中國人壽啟動(dòng)志愿者計劃,成立中國人壽志愿者協(xié)會(huì );2009年5月,中國人保集團志愿者協(xié)會(huì )也宣告成立�？梢灶A見(jiàn),越來(lái)越多的國企以及民營(yíng)企業(yè)會(huì )加入到這一行列中來(lái)。
組織員工志愿者項目并不輕松,組織方需要協(xié)調人力資源、企業(yè)文化、工會(huì )、黨群等各方面的關(guān)系,稍有不慎,就會(huì )跌入誤區,適得其反。常見(jiàn)的誤區有兩個(gè):誤區之一是形式主義,為擴大影響而組織活動(dòng)。有的公司領(lǐng)導從公司或自己的名聲出發(fā),只是希望員工裝裝樣子,并不想真正做什么對社會(huì )有益的事情。抱著(zhù)這種心態(tài)設計出來(lái)的志愿者項目通常都是雷聲大、雨點(diǎn)小,員工一律參與,不管是不是出于真心和自愿。久而久之,員工就不愿意和領(lǐng)導一起作秀,志愿者項目就會(huì )癱瘓,有名無(wú)實(shí)。
誤區之二是規定動(dòng)作過(guò)多,抹殺個(gè)人興趣。員工志愿者活動(dòng)的目的之一是滿(mǎn)足員工服務(wù)社會(huì )的需求,因此,項目設計的時(shí)候需要考慮到員工的興趣,員工想要做什么,員工想要為誰(shuí)服務(wù)。但有的公司領(lǐng)導根本不理會(huì )這些,只顧盲目組織、下派任務(wù)、要求員工完成規定動(dòng)作,比如組織員工一起到郊外植樹(shù),一起去養老院慰問(wèn)老人,一起去民工子弟學(xué)�？赐r民工子女等。其實(shí),有的員工對這些并不感興趣,缺乏熱情,很難真正投入,效果自然也會(huì )大打折扣。組織者因為倡議得不到響應,也會(huì )興趣索然,甚至心灰意冷。
因此,設計和組織員工志愿者項目需要有一些經(jīng)驗和技巧,要特別重視員工的參與感、自愿性、成就感和滿(mǎn)意度。這樣才能讓員工有興趣、有激情地投入進(jìn)來(lái),并在為他人和社會(huì )服務(wù)的過(guò)程中得到精神上的滿(mǎn)足,改善對公司的認同度。
當然,除了員工志愿者項目外,公司還可以找到其他辦法滿(mǎn)足員工的精神需求,比如像Google公司一樣允許員工把部分工作時(shí)間投入到自選項目研發(fā)中等。如果公司能依循馬斯洛的需求理論,為員工建造“精神后花園”,員工忠誠度必定會(huì )大大提升。在這個(gè)浮躁的時(shí)代,精神食糧尤顯可貴,這樣的公司也必定會(huì )贏(yíng)得社會(huì )的尊敬。