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　　時(shí)下，受經(jīng)濟危機的影響，一批中小企業(yè)破產(chǎn)，不少的大企業(yè)也紛紛拼命裁人，壓縮成本，以求活著(zhù)過(guò)冬。“抄底”是那段時(shí)間曝光率相當高的詞匯，不管是抄了資產(chǎn)的底還是抄了人才的底，有一部分企業(yè)大為獲益。當時(shí)在一個(gè)新聞發(fā)布會(huì )上，曾有人向正在大談危機之下的跨國并購的嘉賓發(fā)問(wèn)：“當一兩年后經(jīng)濟回暖的時(shí)候，你如何讓這些因為受危機影響而投靠你的國際高端人才繼續留下來(lái)?”

　　現在，這個(gè)帶著(zhù)挑釁意味的問(wèn)題正在靠近企業(yè)。中國2009年第一季度GDP增長(cháng)6.1%，第二季度增長(cháng)7.9%，第三季度增長(cháng)8.9%——國家統計局的數據表明，中國正在走出經(jīng)濟危機的谷底。隨著(zhù)經(jīng)濟的回暖，人才招聘市場(chǎng)開(kāi)始活躍。

　　“如果你還在和員工談忠誠度，那么你就已經(jīng)OUT了!現在已經(jīng)不是誰(shuí)去要求誰(shuí)忠誠，而是你是否有足夠吸引人的愿景讓一群人愿意和你一起干!”2009年最佳雇主品牌頒獎盛典現場(chǎng)，一位嘉賓的慷慨陳詞贏(yíng)得了熱烈掌聲。

　　在戰略目標日益同質(zhì)化的今天，隨著(zhù)人才競爭的加劇，企業(yè)越來(lái)越注重雇主品牌建設，雇主品牌已經(jīng)成為企業(yè)新的競爭方向。當企業(yè)擁有最佳雇主品牌時(shí)，它就能降低招聘成本和員工的流失率，并能提高企業(yè)的美譽(yù)度和生產(chǎn)效率。

　　用愿景和價(jià)值觀(guān)選擇員工

　　曾有一份關(guān)于中國企業(yè)員工離職率的調查報告指出，工作2-3年的人群離職率最高。報告分析認為，經(jīng)過(guò)兩三年的成長(cháng)，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。所以企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候不得不面對資金成本和時(shí)間成本的憂(yōu)慮。

　　或許GE可以給我們一些啟示。

　　在GE，員工的離職率并不高，主要是因為GE在招人時(shí)非常謹慎。GE深知，企業(yè)和員工的成長(cháng)是在共同的價(jià)值觀(guān)影響下，朝著(zhù)共同的愿景奮斗而實(shí)現的。員工不是生來(lái)就認同企業(yè)的愿景和價(jià)值觀(guān)的，因此用愿景和價(jià)值觀(guān)來(lái)選擇員工，是形成良好工作關(guān)系、打造雇主品牌的第一步。

　　GE有一個(gè)選拔人才的基本標準——“又紅又專(zhuān)”，即人才必須要有很好的誠信精神，同時(shí)又有公司所需要的業(yè)務(wù)素質(zhì)。GE認為，哪怕你是在一個(gè)小小的店里實(shí)習，或者做社會(huì )上的志愿者，都是工作經(jīng)驗和社會(huì )經(jīng)驗。除此之外，GE最注重的是應聘者是否具備交流、溝通的能力，分析、解決問(wèn)題的能力，工作的主動(dòng)性、潛在的領(lǐng)導才能，以及對企業(yè)文化的適應性。

　　GE人力資源管理者認為，很多人離職并不是因為能力不行，只是暫時(shí)不能適應環(huán)境的變化，因此在新員工入職后，公司會(huì )對他們進(jìn)行全面的培訓，讓他們有一個(gè)良好的融入過(guò)程。從而讓企業(yè)和員工建立起良好的心理契約。

　　真正讓員工快速融入企業(yè)的最好辦法，就是讓員工提前了解企業(yè)文化，認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)。正因如此，GE從2004年開(kāi)始啟動(dòng)了實(shí)習生項目，讓一些大學(xué)二、三年級的學(xué)生來(lái)GE實(shí)習。

　　建立公平的激勵機制

　　光有愿景是不能當飯吃的，薪酬和發(fā)展前景才是真正吸引和留住人才的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)需要建立起一套公平的激勵機制。

　　“有效的激勵機制不僅包括薪酬物質(zhì)激勵，還應該包括培訓、職業(yè)發(fā)展和榮譽(yù)等非物質(zhì)激勵。而增加員工的工作滿(mǎn)意度，就必須讓員工做有所學(xué)，勞有所得，才有所展。所以，一項公平的激勵機制是打造雇主品牌的根基。”中國人才研究會(huì )經(jīng)濟人才專(zhuān)業(yè)委員會(huì )副秘書(shū)長(cháng)丁雪峰說(shuō)道。

　　每個(gè)人剛進(jìn)入GE的時(shí)候，公司只能預計他在某個(gè)方面可能做得很好，但工作一年以后，公司就會(huì )根據他的實(shí)際表現，利用詳細、嚴密、公正、透明度很強的手段，評估出到底誰(shuí)是最好的。對于業(yè)績(jì)好并有潛力的員工，GE會(huì )根據其職業(yè)目標，通過(guò)包括升職在內的各種形式，讓其向上發(fā)展。此外，誠信在GE非常重要。如果有好的業(yè)績(jì)和好的誠信，將成為提升對象;沒(méi)有好的業(yè)績(jì)但有好的誠信會(huì )給第二次機會(huì );業(yè)績(jì)優(yōu)秀但缺失誠信或兩者都沒(méi)有，會(huì )被要求離開(kāi)公司。

　　對于人力資源評估，GE非常注重實(shí)事求是。說(shuō)這個(gè)人好，好在什么地方，必須有具體實(shí)例，不能憑空斷言。這就避免了很多官僚和一些不公平的現象。GE選拔的人才，盡量是大家公認的非常好的人才，在把他們選拔到新的崗位后，公司將用很多方式方法幫助他們，給他們培訓，給他們更有挑戰性的工作，不斷發(fā)現他們更大的潛力。

　　另外，每個(gè)員工每年的工資增長(cháng)都是與他的業(yè)績(jì)分數緊密相連的，業(yè)績(jì)分數越高，增長(cháng)比例就越高，而且增長(cháng)工資的周期就越短。

　　在GE，不管員工的國籍、教育背景是什么，不論是國內還是國外學(xué)校畢業(yè)的，公司衡量的標準都是一樣的——GE對員工的評價(jià)基于個(gè)人和團隊的業(yè)績(jì)和對誠信原則的執行。

　　晉升通道讓每個(gè)員工都擁有夢(mèng)想

　　對于員工來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司的魅力絕不僅僅是薪酬，更重要的是這個(gè)公司能夠提供讓他們實(shí)現夢(mèng)想的通道。在這方面，寶潔公司是一個(gè)好榜樣。

　　寶潔是當今為數不多的采用內部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立之初的1837年到1867年的30年里，寶潔公司曾花費了大量時(shí)間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來(lái)?他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強的歸屬感，使員工價(jià)值觀(guān)與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)相吻合，而內部選拔制度非常有利于實(shí)現這兩個(gè)目標。

　　寶潔公司成功的秘訣之一就是內部提升，寶潔不會(huì )從外面招入一個(gè)人做上司。寶潔提出：“我們實(shí)行從內部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現突出的員工，而不受任何與工作表現無(wú)關(guān)的因素影響。提升取決于員工的工作表現和對公司的貢獻。你個(gè)人的發(fā)展快慢歸根結底取決于你的能力和所取得的成績(jì)。”在寶潔，內部選拔已經(jīng)成為寶潔的企業(yè)價(jià)值觀(guān)之一，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著(zhù)表現形式，是寶潔用人的制度核心。

　　在寶潔，除了律師、醫生等職務(wù)，幾乎所有的高級經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學(xué)畢業(yè)生培養起來(lái)的。在寶潔的內部提升理念和機制下，歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級經(jīng)理開(kāi)始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著(zhù)寶潔公司成長(cháng)而一道成長(cháng)的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿(mǎn)意度和激情。

　　“要實(shí)現內部提升制，就必須要有幾個(gè)前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力;二是他們應該認同公司的價(jià)值觀(guān);三是公司的職業(yè)設計相當明確并且充滿(mǎn)層次;四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力;五是公司的提升制度必須透明化。”

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