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在過(guò)去相對平穩的年代，公司主管盡可以認為商業(yè)模式會(huì )自動(dòng)保持永恒。那時(shí)，公司追求的是在原來(lái)的基礎上精益求精，而不是相機而變。如今，世界正在迅速發(fā)生深刻的變化，各種不確定因素頻頻發(fā)生，積極思變已經(jīng)成了一種必須。持續成功已經(jīng)不能再依靠以往所取得的慣性動(dòng)力，而是靠組織的適應力，即隨環(huán)境變化而重塑商業(yè)模式和戰略的能力。
只要在高峰期的上海地鐵走上一遭，就會(huì )發(fā)現西服挺括或者妝容精致的白領(lǐng)言辭激烈地爭執著(zhù)公司未來(lái)或者表示擔憂(yōu)無(wú)奈，甚至拿著(zhù)PSP的年輕人也會(huì )一邊玩游戲一邊和同事抱怨物價(jià)飛漲唯有工資不漲。
這種對于未來(lái)和不確定的迷失與害怕更多地來(lái)自于底層員工。如果當我們提出今年出現的多種不確定因素已經(jīng)在一些企業(yè)員工心中投下陰影，千萬(wàn)不要認為這是危言聳聽(tīng)。事實(shí)上，他們比任何時(shí)候都更加關(guān)注目前的公司現狀與未來(lái)。因為公司的每一步調整都會(huì )直接關(guān)系到他們的生存，又或者所在的公司壓根就按兵不動(dòng)，他們便會(huì )因此陷入更深的方向性迷茫。
如何在艱難時(shí)世中與員工溝通，實(shí)現有效的內部控制是企業(yè)必做的功課。
坦誠：我們正經(jīng)歷和將面對什么
面對飛飆的油價(jià)，接踵而至的災害，企業(yè)的進(jìn)退兩難……這些擺在面前的事實(shí)，不要以為員工會(huì )視而不見(jiàn)。相反，在沒(méi)有得到管理層的明示之前，憂(yōu)心忡忡的員工唯一能做的只是猜測。
猜測沒(méi)有任何好處，只會(huì )動(dòng)搖軍心。作為成熟的管理者，必須在猜測發(fā)生之前就學(xué)會(huì )坦誠地與員工溝通。幫助他們認清形勢，展示公司的戰略與考量，將他們從焦慮的情緒中解放出來(lái)。長(cháng)江商學(xué)院戰略學(xué)教授滕斌圣認為，在這樣的特殊時(shí)期，隱瞞絕對不是一個(gè)明智的辦法，只有坦誠的溝通能穩定軍心。“在不確定的環(huán)境中，及時(shí)向員工交底，比如公布公司相關(guān)緊急預案，也是行之有效的辦法，至少讓員工明白，決策層對現狀是有充足準備和思考的。”
2001年9月11日，美國遭遇恐怖襲擊之后，汽車(chē)制造商發(fā)起的銷(xiāo)售策略也使整個(gè)行業(yè)急轉直下。2003年春天開(kāi)始，戴姆斯-克萊斯勒的總裁迪特爾·蔡澈面臨了最艱難的時(shí)期。“我必須站出來(lái)，對所發(fā)生的事情做出解釋?zhuān)⑶腋嬖V他們我們會(huì )如何重新站起來(lái)。”“真誠”被他視為三個(gè)最重要的領(lǐng)導特點(diǎn)之一，“關(guān)鍵是保證每個(gè)員工都在同一線(xiàn)，讓他們了解要走向哪里。”
只有保證無(wú)障礙的高效溝通，才能在關(guān)鍵時(shí)刻穩定軍心。在卡特彼勒，有專(zhuān)門(mén)負責內部溝通的部門(mén)InternalCommunications，隸屬于HR。他們通過(guò)多種方式與員工定期溝通，內網(wǎng)、每周通過(guò)E－mail發(fā)送的區域communications板塊、每季度的內刊，還有緊急事件的緊急通訊。除此之外，選舉產(chǎn)生的員工委員會(huì )負責員工與管理層的溝通，主要是把員工意見(jiàn)和感受傳達給管理層，定期會(huì )議保證雙方的意見(jiàn)得到及時(shí)交換。
內部挖潛：由內而生的向心力
當管理者絞盡腦汁為戰略發(fā)愁之時(shí)，他們很可能忽略身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當然在發(fā)動(dòng)他們之前，首先必須幫他們樹(shù)立不確定性是常態(tài)的觀(guān)念，幫助他們適應在不確定性中求變。
滕斌圣教授分享了南方一家帽業(yè)集團的老總目前渡過(guò)難關(guān)的經(jīng)驗。面對訂單量的下滑，最先想到的必然是成本控制。成本控制的根本辦法在于發(fā)動(dòng)員工，集思廣益。他們把這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“內部挖潛”。恰當地修改了內部工作流程，將原先自成體系的流水車(chē)間精簡(jiǎn)集中為一個(gè)大車(chē)間，運用豐田精益生產(chǎn)的辦法，有效地節約了原先需要在各個(gè)車(chē)間中耗費的人力物力。原先在各個(gè)車(chē)間之間的搬運費用等被有效地節約下來(lái)，員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率比原先提高了20%。如此一來(lái)，生產(chǎn)成本得到了有效地控制。
當企業(yè)面臨種種不確定因素，需要最終求助的行動(dòng)基礎，是基層員工的態(tài)度和行為。藍海戰略中提到的公平過(guò)程的3E原則同樣適用于不確定性情況下。邀請參與，解釋原委和明確希望，缺一不可。身為澳大利亞歷史最悠久的壽險公司，AMP在帶領(lǐng)員工走出沼澤時(shí)發(fā)明了一套從管理層開(kāi)始的“松緊計劃”：對價(jià)值觀(guān)的堅守要更緊密，但你可以用寬松的方式自由表達出來(lái)。CEOMohl甚至承擔輔導和支持的角色，鼓勵員工自由的表達，如何完成自身的提高和整個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新。
價(jià)值觀(guān)：非常時(shí)期的最關(guān)鍵要素
問(wèn)題是，無(wú)論我們采取了多么積極有效的方式與員工溝通，有可能殘酷的一天終將到來(lái)。領(lǐng)導者們一方面要妥善送走被裁掉的員工，一方面要穩住那些處于觀(guān)望中卻對企業(yè)至關(guān)重要的員工。
如果把經(jīng)營(yíng)企業(yè)看做是一次嚴謹的登山活動(dòng)。當一切處于不確定的危險之中，是時(shí)候考驗你們之間的信任度的時(shí)候了。曾經(jīng)被《時(shí)代》雜志評為“新千年領(lǐng)袖”的著(zhù)名登山家羅德里戈·喬丹發(fā)現，技術(shù)和物資準備并不是最重要的成功因素，而在于人們之間是否有密切的價(jià)值關(guān)聯(lián)系著(zhù)彼此。
不確定因素中的繼續留守確實(shí)非常類(lèi)似于登山中的結組攀登，中間任何一方出現閃失，將共同承擔失敗的結局。所以在開(kāi)始建設隊伍時(shí)，注意選擇價(jià)值觀(guān)相近的伙伴非常重要。價(jià)值觀(guān)或許是讓彼此之間在非常時(shí)期達成信任的最關(guān)鍵要素。
當然決策層還可以嘗試用愿景激勵員工。此情此景，對于員工來(lái)說(shuō)，一個(gè)有魅力、值得信任的領(lǐng)導比任何承諾都來(lái)得更有價(jià)值。東山再起的史玉柱身邊始終有穩定的追隨團隊，個(gè)人的魅力與品牌效應可見(jiàn)一斑。另外，具備良好信譽(yù)或者悠久歷史的企業(yè)相對容易在不確定性中取得員工信任，當然這依靠的是吃老本并非臨時(shí)抱佛腳。相關(guān)報道見(jiàn)B6版
員工溝通
1.必須在猜測發(fā)生之前就坦誠地與員工溝通，這樣至少讓員工明白，決策層對現狀是有充足準備和思考的。
2.重視身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當然在發(fā)動(dòng)他們之前，必須先幫他們樹(shù)立不確定性是常態(tài)的觀(guān)念，幫助他們適應在不確定性中求變。
3.從管理層開(kāi)始的“松緊計劃”：對價(jià)值觀(guān)的堅守要更緊密，但可以用寬松的方式，自由表達出來(lái)。
4.用愿景激勵員工。一個(gè)有魅力、值得信任的領(lǐng)導比任何承諾都來(lái)得更有價(jià)值。
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