下面是應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《激勵員工的好辦法》文章，由YJBYS網(wǎng)絡(luò )搜索整理編輯，僅供參考。
 
   調查顯示，逐年走高的員工流動(dòng)率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問(wèn)題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費大量的時(shí)間、金錢(qián)在員工的重復招聘上。人才流失所帶來(lái)的損失，已經(jīng)遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡(jiǎn)單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識到了是企業(yè)的激勵機制出了問(wèn)題，他們也試圖通過(guò)提高福利報酬來(lái)達到降低員工流動(dòng)率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進(jìn)行有效激勵，從而使得員工快樂(lè )的為企業(yè)工作成為了困擾整個(gè)管理界的共同難題。

    事實(shí)上，激勵別人是很容易的。簡(jiǎn)單地拍拍人家的背，表現出自己的友善，自己也不會(huì )有什么損失，同時(shí)還能讓接收者受益無(wú)窮。最近的一項研究結果表明，稱(chēng)贊別人所產(chǎn)生的激勵效果與用金錢(qián)激勵的效果不相上下。所以，我們的領(lǐng)導層一定要認真學(xué)一學(xué)激勵的技巧和方法。

    有人說(shuō)日本人是“只知工作的蜜蜂”，“住在兔子窩里像發(fā)瘋一樣工作”，是“工作中毒”，這種高昂的工作熱情與日本企業(yè)中的激勵機制密切相關(guān)。松子幸之助在總結一生的管理經(jīng)驗時(shí)，提出了激勵員工的21條訣竅：①讓每個(gè)人了解自己的地位，定期和他們討論工作表現；②給予與成就相當的獎賞；③如有某種改變，應事先通知員工；④讓員工參與同他們切身相關(guān)的決策和計劃；⑤信任員工，贏(yíng)得他們的忠誠和信賴(lài)；⑥實(shí)地接觸員工，了解他們的興趣、習慣和敏感的事物；⑦聆聽(tīng)下屬的建議；⑧如果有人舉止怪異，應該了解清楚原因；⑨盡可能委婉地讓大家知道你的想法；⑩解釋“為什么”要做某事，這樣員工會(huì )把事情做得更好;萬(wàn)一你犯了過(guò)錯，立刻承認，并表示歉意；告知員工他們所擔負職務(wù)的重要性，讓他們有安全感；提出批評要有理由，并找出改進(jìn)的方法；在責備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn)，表示你只是想幫助他；以身作則；言行一致；把握每一個(gè)機會(huì )，表明你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力；假如有人發(fā)牢騷，要盡快找出他不滿(mǎn)的原因；盡最大可能安撫不滿(mǎn)的情緒，否則所有的人都有可能受到波及；制定長(cháng)短期目標，以便人們據以衡量自己的進(jìn)步；21支持你的員工，應有的權力和責任是不可分的。

    我們還可以借鑒唐浩明寫(xiě)的《曾國藩》中，曾氏兄弟對湘軍的激勵方式，還是比較高明的。令譚小芳印象深刻的有——曾國荃赤裸裸的物質(zhì)獎勵法：如進(jìn)攻太平天國首俯江寧（南京）時(shí)，曾國荃明目張膽的鼓勵下屬，攻下南京城可以七天內燒殺搶掠奸淫、保舉升遷（制造愉悅）。如攻不下，或有臨陣脫逃者，則殺無(wú)赦（制造恐懼）。說(shuō)實(shí)話(huà)，單從對底層將士的激勵來(lái)說(shuō)，曾國荃的效果要遠遠好過(guò)其兄曾國藩。當然曾氏長(cháng)于用人馭人各有一套。相對而言曾國藩比較偏重于精神激勵，制造榮譽(yù)感，如獎勵腰刀、精神關(guān)懷、儒家論理說(shuō)教等。

    這里舉一個(gè)反面的例子——楚漢爭霸時(shí)，投靠了劉邦的陳平對西楚霸王項羽的評價(jià)：大意是項羽表面上很愛(ài)他的士兵，他的士兵生病他也會(huì )因此落淚，但當他要獎賞他的將士時(shí)卻特別吝嗇，手里拿著(zhù)發(fā)給下屬的“印鑒”（相當于公章、任命書(shū)）連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應該有的賞賜，就會(huì )覺(jué)得他并不是真的愛(ài)惜他的下屬，連看見(jiàn)士兵流淚的事也顯得虛偽了。時(shí)間一長(cháng)，英雄的“本色”會(huì )被下屬看的很清楚，跟著(zhù)他的人越來(lái)越少。

    說(shuō)起來(lái)，還是《亮劍》的李云龍來(lái)的實(shí)在——李云龍為了讓?xiě)鹗總兙毐�，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當時(shí)那個(gè)吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰(shuí)能扔到那個(gè)筐里就可以吃肉，當然還有其它強項的也可以吃肉，達不到的怎么辦？對不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個(gè)個(gè)軍事技術(shù)過(guò)硬！具體怎么辦呢？譚老師給出如下方法：

    1、逢年過(guò)節的好多老板會(huì )搞個(gè)全體握手會(huì )，握著(zhù)員工的手深情的說(shuō)“家里還好吧”，然后去握下一個(gè)。員工既為你的關(guān)懷感激涕零，你也不用去聽(tīng)一些冗長(cháng)乏味的故事。

    2、創(chuàng )造一些讓員工跟你接觸的機會(huì )，喝喝茶聊聊天卡拉永遠OK，你本來(lái)就要吃飯的，多雙筷子而已。能和老板一起嗨皮，什么感覺(jué)？是不是要加工資了？是不是要升級了？還不好好干？

    術(shù)是工具，無(wú)所謂好還是壞，關(guān)鍵看老板的出發(fā)點(diǎn)，誰(shuí)比誰(shuí)傻？出于糊弄員工的需要而用那叫“伎倆”，出于真誠發(fā)自?xún)刃牡年P(guān)愛(ài)那就是“技巧”了。但在一些在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

    1、為員工安排的工作內容必須與其性格相匹配

    每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)吧，以免大家看著(zhù)頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規避者。

    員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿(mǎn)意、舒適。比如對于旅游公司員工來(lái)說(shuō)，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會(huì )計、出納員等工作，而充滿(mǎn)自信、進(jìn)取心強的員工則適宜讓他們擔任旅行社銷(xiāo)售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話(huà)：因才施用！

    2、為每個(gè)員工設定具體而恰當的目標

    為員工設定一個(gè)明確的工作目標，通常會(huì )使員工創(chuàng )造出更高的績(jì)效。

目標會(huì )使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進(jìn)一步提高他們的目標。

    經(jīng)理提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷(xiāo)售收入要比上月有所增長(cháng)”這樣的目標就不如“本月銷(xiāo)售收入要比上月增長(cháng)10％”這樣的目標更有激勵作用。同時(shí)，目標要具有挑戰性，但同時(shí)又必須使員工認為這是可以達到的。實(shí)踐表明，無(wú)論目標客觀(guān)上是否可以達到，只要員工主觀(guān)認為目標不可達到，他們努力的程度就會(huì )降低。目標設定應當像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。

    3、對完成了既定目標的員工進(jìn)行獎勵

    馬戲團里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì )獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標而受到獎勵，他在今后就會(huì )更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長(cháng)期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進(jìn)行贊賞，以強化他的進(jìn)步行為�？赡艽蠹視�(huì )想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡(jiǎn)單因為她進(jìn)步了。

    舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績(jì)考了8分，回家后中國的家長(cháng)和外國的家長(cháng)絕對是兩種態(tài)度。外國家長(cháng)：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著(zhù)孩子在那里親啊親！”很多人可能會(huì )以為外國的家長(cháng)有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表?yè)P。中國家長(cháng)要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨��！真不成器��！……”

    經(jīng)理人應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于一出發(fā)為代表的負激勵。

    4、針對不同的員工進(jìn)行不同的獎勵

    人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì )需求、尊重需求和自我實(shí)現需求等若干層次。當一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì )轉向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎勵措施可能對其他人就沒(méi)有效果。

    經(jīng)理人應當針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。

    5、獎勵機制一定要公平

    員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會(huì )感到很滿(mǎn)意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當的同學(xué)的月薪是2500元的時(shí)候，你有何反應？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問(wèn)題所在。問(wèn)題的關(guān)鍵在于你覺(jué)得不公平。

    因此，管理者在設計薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價(jià)。

只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

    6、實(shí)行柔性化管理

    要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動(dòng)，維護他們的權益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權力平等、民主管理，通過(guò)激勵、感召、誘導等方法，從內心深處來(lái)激發(fā)員工的內在潛力和工作的主動(dòng)性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

    譚小芳認為，由于銷(xiāo)售部、業(yè)務(wù)部人員工作自主性強，分散在外，管理人員很難監控員工的整個(gè)工作過(guò)程并發(fā)現問(wèn)題，所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺(jué)地去完成他們應該做的工作。

    7、構建優(yōu)秀的企業(yè)文化

    構建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過(guò)營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來(lái)加強企業(yè)文化建設，使得員工樹(shù)立共同的價(jià)值觀(guān)念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

    我自己在長(cháng)期的員工激勵和企業(yè)培訓工作中發(fā)現，令很多培訓師最頭疼的問(wèn)題不是員工激動(dòng)不起來(lái)，而是激動(dòng)維持的時(shí)間太短。當然，人不是機器，我們不可能指望員工在一次上足發(fā)條之后就像“永動(dòng)機”一樣運轉不停，保持激勵“持續性”秘訣不在于經(jīng)常給員工加壓、鼓勁，而在于分解企業(yè)的愿景。此處不著(zhù)重分析，可參考本人其他文字。

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