如何讓員工更有歸屬感
對于美國公司來(lái)說(shuō)，為什么會(huì )出現員工中缺乏歸屬感的情況成為常態(tài)而不是偶爾才出現的例外的問(wèn)題？
現在，我們可能已經(jīng)找到了正確答案的所在了。按照蓋洛普組織從2000年就開(kāi)始進(jìn)行的歸屬感調查得出的結果，員工對于公司內部情況表示滿(mǎn)意度的比例一直保持相對恒定——這就是不到總數的三分之一。
最近，蓋洛普發(fā)布了2011年第三季度每日跟蹤調查的結果；最新的數字是29%，相比近十年中期歷史最高值低了一個(gè)百分點(diǎn)。完全沒(méi)有歸屬感的比例則達到了非常令人沮喪的程度——這就是接近52%，與去年同期相比有一個(gè)百分點(diǎn)的出入。而在所有勞動(dòng)者群體中，歸屬感最低的部分是中年熟練工人。
蓋洛普指出，來(lái)自其它方面的大量研究報告也可以證實(shí)，員工歸屬感較高的公司更容易表現出“業(yè)務(wù)加速發(fā)展的趨勢”，而與此同時(shí)，更高的歸屬感也可能導致對“生產(chǎn)效率低下”問(wèn)題的容忍度上升。
在確認缺乏歸屬感這一現象的存在之前，我們應當對產(chǎn)生的具體原因進(jìn)行深入探究。造成這種情況的一項重要原因就是很多員工認為自己沒(méi)有得到足夠的信任。他們認為高層管理人員總是不遺余力地推卸掉自身應當承擔的責任并攫取更多的額外收入，而與此同時(shí)中下層員工則失去了獲得進(jìn)步和提高的寶貴機會(huì )。由于某些高層管理人員缺乏足夠的遠見(jiàn)（這才是需要領(lǐng)導發(fā)揮獨特作用的領(lǐng)域）以及既定的目標（公司應當做什么），從而讓這種感覺(jué)在公司內部迅速蔓延開(kāi)來(lái)。
從個(gè)人層面來(lái)看，員工對公司沒(méi)有太多歸屬感的主要原因就是對上級的工作表現不滿(mǎn)，認為他們沒(méi)有做什么重要的事情，并且不認可自身的出色工作。
因此，對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，應當怎樣做才能有效應對接下來(lái)的挑戰呢？首先，就是要明白解決該問(wèn)題并沒(méi)有捷徑可走。如果基層員工對高層管理人員沒(méi)有足夠信心的話(huà)，領(lǐng)導者就必須找到方法來(lái)證明出自身的價(jià)值所在。與此同時(shí)，如果員工感覺(jué)自身與工作之間沒(méi)有什么聯(lián)系的話(huà)，他們也必須找出造成這種情況的原因來(lái)。
對于公司來(lái)說(shuō)，彌合人員之間鴻溝的常用方法就是對目標進(jìn)行重新標定。原因就在于目標感會(huì )讓管理層與廣大基層員工凝聚為一體。人們可以將公司存在的原因定義為目標。而堅定目標就可以成為遠見(jiàn)——我們希望達到的目標；使命——我們想做的事情；以及價(jià)值觀(guān)——讓我們凝聚成為一體的真實(shí)原因等方面的催化劑。
正如我在撰寫(xiě)一部與目標相關(guān)書(shū)籍時(shí)所發(fā)現的，它并不是一種巧妙的文字游戲。對于公司來(lái)說(shuō)，這屬于一項最基礎的問(wèn)題。也就是說(shuō)，只有在員工了解到公司宗旨之后，才會(huì )明白自身工作將如何促進(jìn)目標成功實(shí)現的。
在各行業(yè)的頂尖公司中，人們就可以看到目標感淋漓盡致的表現。當與這些公司進(jìn)行聯(lián)系的時(shí)間——無(wú)論是作為一名客戶(hù)、病人、最終用戶(hù)甚至來(lái)訪(fǎng)者——人們都可以獲得類(lèi)似的感覺(jué)，這就是“這些人是真的知道自己在做什么事情。”
目標不是天上掉下來(lái)的；它來(lái)源于公司領(lǐng)導，并貫穿到內部的方方面面。舉例來(lái)說(shuō)，高層管理人員就應當關(guān)注問(wèn)責情況和透明度；他們還應該與基層員工保持經(jīng)常聯(lián)系。以此類(lèi)推，中層管理人員也應該仿效其做法。最終，基層員工就可以認識到這一點(diǎn)。如果采用的是自上而下的模式，所謂堅定的目標并不能堅持下去；只有堅持從下到上，一步一個(gè)臺階，才能夠保證目標實(shí)現茁壯成長(cháng)。因此，這就意味著(zhù)所有人都需要盡到自己的責任。
按照19世紀英國政治家本杰明•迪斯雷利的觀(guān)點(diǎn)，“成功的秘訣就在于向著(zhù)既定目標堅持不懈地前進(jìn)。”