一、告訴他們：他們對公司很重要

　　創(chuàng )造性領(lǐng)導力研究中心發(fā)現，只有約40％的雇主正式告訴過(guò)高潛力員工他們對公司的重要性。該中心還有一項研究表明，那些沒(méi)能做好如上所述的雇主都為此付出了沉重的代價(jià)。數據顯示那些沒(méi)被雇主告知過(guò)自己對公司重要性的高潛力員工有33％正在嘗試尋找新工作，而那些被告知過(guò)的只有14％有換工作的打算。

　　二、員工需求和企業(yè)目標達成一致需要一個(gè)細致的溝通過(guò)程

　　高潛力員工希望參與其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規劃，而非強加于身的工作安排。通常情況下，一旦他們猶豫或拒絕安排就會(huì )被落在人后。“縱觀(guān)歷史，員工與企業(yè)實(shí)際上一直在做交易——你達到了目標，公司才會(huì )給予。”史密斯說(shuō)，現在，應用最優(yōu)方法，這項交易已經(jīng)變得越來(lái)越互惠互利了。這是一個(gè)讓雙方利益都能達到最大化的溝通過(guò)程。

　　溝通通常都在高潛力員工績(jì)效評估時(shí)進(jìn)行，但有時(shí)也單獨討論。例如在五三銀行，關(guān)于職業(yè)發(fā)展問(wèn)題的討論與績(jì)效評估的討論是分別進(jìn)行的。而且發(fā)展問(wèn)題的討論也不止是一年一次或兩次。“這是一個(gè)個(gè)人意愿與企業(yè)需求不斷協(xié)調的過(guò)程，”辛辛那提銀行組織發(fā)展與規劃執行副總裁勞里斯？沃爾伍德說(shuō)道。

　　通用磨坊食品公司便是一個(gè)實(shí)例。公司內舉辦了一次由雇主發(fā)起的討論。“我們比較超前，”明尼阿波利斯的全球人力資源高級副總裁邁克。戴維斯說(shuō)。“我們知道我們的高潛力員工需要很多工作經(jīng)歷才能做到更好，才會(huì )在企業(yè)中快速成長(cháng)和蓬勃發(fā)展。但是如果我們說(shuō)，‘下一個(gè)最好的機會(huì )是在日本’而員工卻說(shuō)‘我不想去日本’，企業(yè)也只好放棄計劃再另做打算。”

　　而五三銀行會(huì )事先詢(xún)問(wèn)高潛力員工是否愿意接受工作調動(dòng)。“如果你最初表示可以接受調動(dòng)而當我們真正調動(dòng)工作時(shí)你卻不愿意，我們可能只會(huì )給你一次或兩次這樣的機會(huì )，”沃爾伍德說(shuō)。“反之如果你開(kāi)始時(shí)就選擇一直留在一個(gè)地方，我們會(huì )盡可能地幫助你將你能夠發(fā)揮的能力空間釋放到最大，職位做到最高，但終究你還只是會(huì )達到一個(gè)自身的頂點(diǎn)便停滯不前了。如果你真正渴望成為一名區域總裁，你就要做好兩到三次工作調動(dòng)的準備。”