韋爾奇在GE的員工管理方面，建立了一套具有濃郁韋氏風(fēng)格的管理辦法。就其實(shí)質(zhì)而言，同其他企業(yè)和其他經(jīng)理沒(méi)有什么兩樣。比如，他以嚴格的考評，把員工分為優(yōu)秀的20%，普遍的70%，不勝任的10%，不客氣地打發(fā)不勝任者。從內涵上看，這就是按照帕累托分布的ABC管理法。這些道理人人都懂，問(wèn)題在于如何操作。韋爾奇的特點(diǎn)是，管理體系簡(jiǎn)單明快，執行方式斬釘截鐵，操作過(guò)程直接了當。他對競爭的推崇，到了近乎迷信的地步，所以，他的員工管理，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員。

韋爾奇自己的理由是，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實(shí)在不行了才請他走人，實(shí)際上是對員工不負責任，浪費了員工太多的時(shí)間和機會(huì )。“此時(shí)他的工作選擇機會(huì )已經(jīng)很有限了，而且還要供養孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。”趁早讓不合格者離開(kāi)，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更重要的是能夠及時(shí)讓員工找準自己的定位。用中國話(huà)來(lái)說(shuō)，就是以霹靂手段顯菩薩心腸。不過(guò)，被裁掉的員工，不見(jiàn)得都認可韋爾奇的這種做法。

不管對韋爾奇怎么評價(jià)，他在裁員中提出的注意事項，值得其他經(jīng)理重視。韋爾奇認為，裁員也應當區別對待。對于違背了誠實(shí)正直品行要求的員工，不能有半點(diǎn)猶豫，必須果斷處理，迅速解雇。但需要注意的是，“你應該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個(gè)人都清楚破壞規矩可能帶來(lái)的結局。”對于經(jīng)濟低迷而導致的裁員，屬于不得已而為之，這就需要坦誠相待，取得員工的理解和體諒。對于業(yè)績(jì)不佳而辭退者，要說(shuō)明公司的要求和本人的差距，讓其走得心服口服。無(wú)論哪種裁員，有一個(gè)共同準則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關(guān)鍵。不坦誠相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴重錯誤。韋爾奇還提醒經(jīng)理們，在員工離開(kāi)公司時(shí)，務(wù)必遵守兩個(gè)原則：不要讓人感到驚訝，盡量減少員工的羞辱感。

韋爾奇在主政GE以后，裁員規模是空前的。這種裁員，有相當一部分是因為戰略目標的業(yè)務(wù)調整造成的，但更多地是沖著(zhù)不勝任而去的。裁撤的業(yè)績(jì)不佳部門(mén)，往往同不勝任有連帶關(guān)系。這在當時(shí)引起了美國媒體的軒然大波。但韋爾奇不為媒體的責難所動(dòng)，我行我素，在5年時(shí)間里，大約有四分之一員工離開(kāi)了GE，總數達11.8萬(wàn)人（包括所出售企業(yè)的3.7萬(wàn)人）。

韋爾奇解釋說(shuō)，那些企圖包容表現不佳者的經(jīng)理，實(shí)際是在“好心辦壞事”。表現不佳者不能完成自己的任務(wù)，就會(huì )影響到其他員工的績(jì)效。在最后的成果分享中，他的行為會(huì )拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對優(yōu)秀員工來(lái)講是一種不公平，最終會(huì )破壞組織內部信任和坦誠。而表現不佳者本人，也會(huì )被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是，每次考評，這些表現不佳者很難聽(tīng)到真正的聲音，在含糊的“不錯”聲中，對自己的問(wèn)題視而不見(jiàn)，一旦經(jīng)濟形勢惡化，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚。因為此前從來(lái)沒(méi)有人對他們說(shuō)過(guò)真實(shí)的評價(jià)，沒(méi)有指出他們的不足，毫無(wú)思想準備被公司辭退，他們會(huì )有一種被出賣(mài)的感覺(jué)。即便對公司來(lái)說(shuō)，帶著(zhù)不滿(mǎn)和抵觸心理離開(kāi)的員工，遠非公司的福音。所以，不包容，不庇護，對員工本人和公司經(jīng)營(yíng)都是好事。