在人力資源/hr/上，一家公司的人力資源經(jīng)理說(shuō)了這樣一件事：

　　公司有一負責電腦硬件維護的員工，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小便宜，如把私人打的費拿來(lái)報銷(xiāo)等，讓公司很頭疼。此人工作中業(yè)績(jì)雖不突出，但也沒(méi)有什么大錯。請問(wèn)，該如何處理這樣的員工？

　　此類(lèi)“頭痛員工”在企業(yè)中不少見(jiàn)，表現也各有不同：有的極度自我，難以相處；有的倚老賣(mài)老，藐視管理者的權威；還有的貪圖蠅頭小利，時(shí)時(shí)想著(zhù)揩公家的油等等。這些員工不斷挑戰公司制度的底線(xiàn)，擾亂工作秩序，導致團隊工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會(huì )讓其它員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會(huì )產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒，繼而對整個(gè)工作環(huán)境產(chǎn)生影響。因此，管理好這些問(wèn)題員工，不僅僅是管理者的任務(wù)，也牽涉到每一個(gè)員工的利益。

　　專(zhuān)家如是說(shuō)

　　針對“頭痛員工”問(wèn)題，復濟管理咨詢(xún)公司總裁王道華先生給該公司管理者提出如下處理建議，僅供參考：

　　首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(cháng)期生存的土壤。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規范，制度上有機可乘。譬如說(shuō)，能明目張膽地將因私打車(chē)票拿來(lái)報銷(xiāo)，可見(jiàn)財務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒(méi)事，意味著(zhù)獎懲制度不嚴明。因此，管理者應該反思自身的管理意識、觀(guān)念及體制，及時(shí)把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。一個(gè)問(wèn)題員工走了，還會(huì )有第二個(gè)、第三個(gè)。

　　其次，加強企業(yè)文化建設。如果說(shuō)，制度建設是剛性的，那么企業(yè)文化的建設就是柔性與長(cháng)期的。兩項建設并舉，才能有效改善問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無(wú)論是老員工，還是新員工，都能夠準確無(wú)誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業(yè)可通過(guò)不斷宣傳或一些活動(dòng)來(lái)強化同事間團結、協(xié)作的觀(guān)念，在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內容也進(jìn)行考評，長(cháng)此以往，諸如個(gè)別人對同事態(tài)度惡劣的問(wèn)題就能得到有效遏制。

　　然后，觀(guān)察問(wèn)題員工，監控改進(jìn)情況，對長(cháng)期沒(méi)有起色的予以辭退。同重新招募、培訓新員工相比，幫老員工改進(jìn)現有表現所付出的代價(jià)要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來(lái)，說(shuō)不定他和他的經(jīng)驗能成為公司的寶貴資產(chǎn)。因此，不要急于作決定，在運行前兩項措施的基礎上，注意觀(guān)察其變化。若長(cháng)期沒(méi)有起色，則只好“分道揚鑣”。但在辭退前，應該抓住一切機會(huì )對其進(jìn)行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。

　　王道華先生說(shuō)，上述三條是處理“頭痛員工”一般所要遵循的原則。但在上述案例中，大家還必須注意這樣一個(gè)事實(shí)：在目前的人才市場(chǎng)上，電腦硬件維護人員已經(jīng)供大于求，不是什么緊缺、關(guān)鍵崗位，換句話(huà)說(shuō)，此人的可替代率很高。所以，雖然此人工作無(wú)大錯，但鑒于他的一貫表現，王先生認為，縱容只能使其成為害群之馬，所以，應該堅決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性：比如違反公司制度，特別是損公肥私的事例可作為辭退理由，并以此為契機對公司進(jìn)行整頓，重組隊伍，起到殺一儆百的作用。