一家跨國公司付出高昂學(xué)費送員工去讀MBA，但這些員工不僅沒(méi)有領(lǐng)情，反而憤憤不平。事情為何搞得這么糟？
　　
　　有一個(gè)問(wèn)題曾令美國石油大亨保羅·蓋蒂頭痛不已，那就是工人們總浪費原料，磨洋工。即使他向工頭施壓也無(wú)濟于事。后來(lái), 保羅把油田交給工頭負責經(jīng)營(yíng)，效益的25%歸工頭全權支付。從此，不僅浪費消失，磨洋工的也絕跡，并且產(chǎn)量和效益大幅增長(cháng)。
　　
　　這個(gè)故事說(shuō)明了一個(gè)淺顯并且帶有普遍性的道理：每個(gè)人的行為都和自己的利益掛鉤。在企業(yè)里，員工利益與公司利益方向往往是不一致的，如何尋找公司與員工利益之間的平衡點(diǎn)，激活員工的源動(dòng)力，是公司管理的一大挑戰。
　　
　　激勵：見(jiàn)什么人唱什么歌
　　
　　在公司內部，那些低收入層次（從事操作性崗位）的員工最為關(guān)心的是勞動(dòng)收入的如數兌現和絕對額的增加。筆者曾參觀(guān)過(guò)一家小型模具公司，它的工作環(huán)境狹小而零亂，但員工全都專(zhuān)心致志地做著(zhù)手上的活。沒(méi)有人看管，為什么他們竟會(huì )如此認真自覺(jué)？老板解釋說(shuō)：“最主要是有一條：各道工序詳細的定額報酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常簡(jiǎn)單，工人心里也清清楚楚。”當時(shí)我就想到：欲圖員工能動(dòng)性，找到勞動(dòng)效率和勞動(dòng)收入的平衡點(diǎn)才是關(guān)鍵。
　　
　　至于那些較高收入層的員工（從事日常管理的），他們在得到了彼此認可的報酬后，自然會(huì )把關(guān)注點(diǎn)移到另一個(gè)方面，那就是能力施展的空間，被領(lǐng)導信任尊重的程度。某公司有位主管當得知自己的上司要被調離時(shí)，竟難過(guò)地哭了。事后，那位領(lǐng)導得知后，解釋道：“在較短的時(shí)間內，我既沒(méi)給他們加薪，也沒(méi)給他們升職，我只是很重視他們所從事的工作崗位，給予他們應該有的做事的空間，并且在需要承擔責任的時(shí)候我會(huì )站出來(lái)，時(shí)間久了，就產(chǎn)生了依賴(lài)感。”
　　
　　可見(jiàn)，勞動(dòng)報酬管理的藝術(shù)性在于：既要精確地滿(mǎn)足不同層次員工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區別對待不同層次需求的員工是激活源動(dòng)力的要素之一。