引導語(yǔ)：薪酬福利可以帶動(dòng)員工工作的激情與信心，那么薪酬管理是要公平還是要合理呢？我們一起來(lái)來(lái)看看下面這篇文章。
薪酬管理 到底是要公平還是要合理
多經(jīng)理人都遇到這樣一個(gè)問(wèn)題，到一家企業(yè)面試結束，萬(wàn)事俱備，但是企業(yè)給不了滿(mǎn)意的薪酬，這個(gè)時(shí)候面試官就會(huì )說(shuō)：“我們暫時(shí)只能給這個(gè)待遇，不過(guò)相信以你的能力，很快就能體現自己的價(jià)值，到時(shí)老板自然會(huì )給你要求的這個(gè)數”。
這樣的話(huà)，我從未跟面試人講過(guò)，一般遇到這種情況，我會(huì )講：“公司現階段對于這個(gè)崗位的期望和待遇是一致的，您也可以考慮一下目前自己最需要的是什么，是一份穩定的薪水還是一個(gè)可能的發(fā)展空間”。
基本上面試人經(jīng)過(guò)認真考慮之后都會(huì )作出讓步，因為他們自己會(huì )明白到底想要什么，而不是讓我們來(lái)告訴他應該做什么。
這不是簡(jiǎn)單的對工作的選擇，而是一個(gè)對自身價(jià)值的定位。但有一種人，我連復試的機會(huì )都不會(huì )給他們，無(wú)論在面試的表現有多么優(yōu)秀。
前幾年經(jīng)常遇到這樣的情況，他們會(huì )非常大氣地說(shuō)：“我到哪里都不會(huì )跟公司談待遇，都是老板給我定工資，我先進(jìn)來(lái)做一個(gè)月，你們看我值多少錢(qián)就給多少錢(qián)”。
貌似豪邁的言語(yǔ)，其實(shí)是極度不自信的表現，因為他們壓根兒沒(méi)有對自身價(jià)值有一個(gè)清晰的定位。
有朋友不相信我的建議，請了一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理，試用一個(gè)月，請退了。
臨了，雙方就解除勞動(dòng)合同作了一次拉鋸式談判，面對經(jīng)理人控訴般的喋喋不休，公司被完美地踢下道德高地，以支付超出該崗位既定標準一大截的工資為代價(jià)，來(lái)?yè)Q取與對方同等的大氣。
最后，總經(jīng)理作為企業(yè)的代言人被迫表示：“雖然我們現階段的合作告一段落，大家還是朋友嘛，以后有空常來(lái)坐坐”。
真正自信的人，不是靠別人的認可來(lái)體現自己的價(jià)值，所以，我非常欣賞陳鷗那句話(huà)：我為自己代言!
同樣，企業(yè)內部也在為薪酬管理的事情發(fā)愁，以目前的管理技術(shù)和管理工具，離量化管理時(shí)代還有很長(cháng)的路要走。
自古以來(lái)都是不患寡而患不均，想當年晏嬰二桃殺三士，就是利用這個(gè)心理。
典故出自于《晏子春秋·內篇諫下·第二十四》。根據原文所述，春秋時(shí)代齊景公帳下有三員大將：
公孫接、田開(kāi)疆、古冶子，他們戰功彪炳，但也因此恃功而驕，晏子為避免造成未來(lái)可能的禍害，建議齊景公早日消除禍患。
晏子設了一個(gè)局：讓齊景公把三位勇士請來(lái)，要賞賜他們三位兩顆珍貴的桃子;而三個(gè)人無(wú)法平分兩顆桃子，晏子便提出協(xié)調辦法——三人比功勞，功勞大的就可以取一顆桃。公孫接與田開(kāi)疆都先報出他們自己的功績(jì)，分別各拿了一個(gè)桃子。
這時(shí)，古冶子認為自己功勞更大，氣得拔劍指責前二者;而公孫接與田開(kāi)疆聽(tīng)到古冶子報出自己的功勞之后，也自覺(jué)不如，羞愧之余便將桃子讓出并自盡了。
盡管如此，古冶子卻對先前羞辱別人吹捧自己以及讓別人為自己犧牲的丑態(tài)感到羞恥，因此也拔劍自刎——就這樣，晏嬰只靠?jì)深w桃子，兵不血刃就去掉了三個(gè)威脅。
這與企業(yè)里的員工何其相似，每一次對薪酬的確定都是矛盾爆發(fā)的根源，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡。
優(yōu)秀員工對于工資分配的不滿(mǎn)，直接離職走人，結果公司因為核心人員離開(kāi)而喪失競爭優(yōu)勢，直到此時(shí)才追悔莫及。
如果上天能夠再給我一次機會(huì )，我愿意他要多少我給多少，絕不還價(jià)，如果非要給這個(gè)承諾加一個(gè)注腳，我想大聲對你說(shuō)：你快回來(lái)，我一人承受不來(lái)!
由于企業(yè)家因此懊惱而引發(fā)更為糟糕的事情，那就是作了“不該走的人走了”之類(lèi)的感慨，導致在職人員的不滿(mǎn)與流失。
至于還有一部分人，任它滄海桑田，我自巍然不動(dòng)，工作不緊不慢，能力不上不下，信奉并享受著(zhù)生活即工作，工作即生活帶來(lái)的從容樂(lè )趣。
只要不走，工資要會(huì )漲吧，年資總得加吧，機會(huì )總是有吧，別的本事沒(méi)有，就是練就了一副媳婦熬成婆這樣的過(guò)硬心態(tài)。
有說(shuō)要公平，他們標榜公平即正義。
試想，一個(gè)經(jīng)理月薪30000，一個(gè)專(zhuān)員月薪5000，如果純粹追求公平，那加工資就得一刀切，每人3000。相信這個(gè)標準足以令專(zhuān)員欣喜若狂，但經(jīng)理肯定沒(méi)啥感覺(jué)。
那么，就追求合理。
假設調薪時(shí)不按數額按比例，還是參照上面那個(gè)例子，又會(huì )發(fā)生什么事情呢?這得視乎比例的大小而定。
全部上調薪酬總額的10%，倆人都不會(huì )太滿(mǎn)意。如果按薪酬總額的20%調整，他們是滿(mǎn)意了，但企業(yè)成本又上去了。
所以薪酬設計講究“3E”原則(包括External Equity、Internal Equity、Indivadual Equity，他們代表代表了薪酬體系的外部、內部和個(gè)體均衡，請注意，這里講的是三個(gè)均衡，而不是三個(gè)公平或合理)，這也是所有企業(yè)與經(jīng)理人追求的最高境界。
確實(shí)比較難做到到，甚至很多跨國企業(yè)都為此頭痛不已。
在中國，2013年民營(yíng)企業(yè)GDP占比高達60%，其中80%以上是中小型民營(yíng)企業(yè)，大企業(yè)都解決不了的薪酬管理問(wèn)題，他們又如何解決呢。
在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)家們通過(guò)共同的夢(mèng)想凝聚了一幫志同道合的伙伴，高舉“茍富貴，無(wú)相忘”的精神大旗，根本沒(méi)有所謂的管理，能活下去就是一件天大的幸事。
隨著(zhù)隊伍越來(lái)越大，需要進(jìn)行一定程度的管理，怎么辦，他們那時(shí)考慮的不是制度(因為沒(méi)有時(shí)間設計制度)而是金錢(qián)，金錢(qián)就是最好的制度，不服從管理是吧，加你500干不干，不行就上調1000，給到同行最高的工資水平，員工聽(tīng)話(huà)了。
要管理員工就得先加工資，就成了那個(gè)階段的常態(tài)，用增加的這部分工資來(lái)代替管理，我把這部分工資稱(chēng)為替代性薪酬。
企業(yè)成長(cháng)到一定規模，需要引入新的人才來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這時(shí)突然發(fā)現內部薪酬管理已經(jīng)跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟的腳步了。
同樣的崗位，新進(jìn)人員工資比很多老員工都要高，這招致了他們的普遍不滿(mǎn)，但是如果達不到這個(gè)標準，根本就招不到想要的人。
隨著(zhù)規范化管理的推進(jìn)，規章制度完善了，需要對公司的薪酬管理進(jìn)行改革，但改革是痛苦的，尤其是對老員工而言，他們陪伴公司走過(guò)了最艱苦的歲月，為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞，改革不但沒(méi)有帶來(lái)薪酬的大幅度增加，反而比有的新兵蛋子還低，為什么同樣的考核工資，新員工考核工資是公司全出，而我們的考核工資還得從自己的工資里劃一部分，他們不干了。
企業(yè)家也很郁悶，在制度不完善的時(shí)候，為了提高工作積極性，不僅沒(méi)有過(guò)份追求管理的約束，還加了不少工資，現在改革了，企業(yè)還在原有替代性工資的基礎上補貼了一部分工資進(jìn)行考核，改革薪酬是為了與市場(chǎng)接軌，他們怎么就這么不理解公司呢。
新員工也煩的不行，我招誰(shuí)惹誰(shuí)了，你們的矛盾又不是我造成的，薪酬標準都是企業(yè)按市場(chǎng)水平定好的，說(shuō)好的工資總額還以為是固定的呢，誰(shuí)知道里面還有一塊是要考核的，這也就忍了，可你們這些老員工還擺出一副敵視的態(tài)度，這也就算了，還說(shuō)著(zhù)“高工資就得承擔高責任”這樣的風(fēng)涼話(huà)，真是是可忍，孰不可忍!
經(jīng)理人更苦惱，之前的政策都是企業(yè)家定出來(lái)的，現在適應不了要改革，我來(lái)做壞人，大家都滿(mǎn)意是應該的，有誰(shuí)不滿(mǎn)意我就得下課，尤其是還要搞績(jì)效工資，這部分工資到底是用來(lái)對以往貢獻的補償還是對未來(lái)發(fā)展的獎勵呢?
對純粹的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，雖然問(wèn)題多多，但還是可以解決。對于那些國企改制過(guò)來(lái)的企業(yè)，可就更難應付了。
一直以來(lái)國企都是低工資高福利的薪酬模式，改制成民企之后也還照搬這種模式，曾幾何時(shí)，羨煞了多少同行的小伙伴們，但隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的波動(dòng)就發(fā)現，經(jīng)濟好的時(shí)候沒(méi)事，經(jīng)濟形勢一旦走低，問(wèn)題立馬出來(lái)。
經(jīng)濟上行的時(shí)候，行業(yè)的平均薪酬假設是70，改制民企是60;行業(yè)的平均福利是70，改制民企是120，在整體可支配收入和實(shí)物上大大超過(guò)行業(yè)水平。
但是到了經(jīng)濟下行的時(shí)候，問(wèn)題就大了，行業(yè)的平均薪酬假設是70，改制民企是60;行業(yè)的平均福利是70，改制民企是40，甚至在福利上獎金沒(méi)有了，給再多旅游、紙巾、臘腸有個(gè)啥用，還是人民幣來(lái)得堅挺。
這時(shí)再談改革，領(lǐng)導班子都是之前的國企遺老，官僚氣息濃得讓職業(yè)經(jīng)理人睜不開(kāi)眼，說(shuō)不定哪會(huì )車(chē)間里突然蹦出來(lái)兩個(gè)快退休的老爺子，擼起袖子、褲腿，指著(zhù)層層疤痕，語(yǔ)重心長(cháng)，苦口婆心地嘮開(kāi)了，目光里充滿(mǎn)著(zhù)辛酸的回憶，想當初創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我們只有十幾個(gè)人，七八條槍?zhuān)蠹移此榔椿畲蛳铝诉@片江山......話(huà)鋒陡然一轉，現在企業(yè)發(fā)展了，我們也不中用了，但做人還是得講良心......
還會(huì )在不確定的時(shí)間、地點(diǎn)涌出來(lái)一些七姑八姨，好心地告訴你，企業(yè)里誰(shuí)是誰(shuí)的親戚，誰(shuí)是某某領(lǐng)導的家屬，他們都是有關(guān)系的，不能得罪，我不像他們，什么背景都沒(méi)有，但家里上有老，下有小，在這里干了一輩子，啥也不想，就是指望熬到退休......
基本上到這里，很多經(jīng)理人就全線(xiàn)崩潰了，還不要說(shuō)與黨支部、工會(huì )以及職代會(huì )之間那些扯不斷理還亂的復雜關(guān)系。
畢竟自古以來(lái)，斷人財路不異于殺人父母，薪酬管理更有如蜀道之難，難于上青天了。
績(jì)效決定薪酬，薪酬驅動(dòng)績(jì)效。
這兩個(gè)模塊是相輔相成，缺一不可的，很多人力資源經(jīng)理人精通招聘、培訓以及員工關(guān)系，但就是死在了通往薪酬管理的路上，因為他們只能在既定的框架里做可以預料結果的事，而不擅于在不確定環(huán)境里做可以保證結果的事，這樣一來(lái)也就間接地降低了這份工作的價(jià)值，或許也就成了他們心中的難言之痛吧。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個(gè)方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對每一位員工都會(huì )很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì )很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jì)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。