引導語(yǔ)：小編收集的大家都知道美國CEO的薪酬高得不合理的這篇文章，大家都讀懂了什么？
大家都知道美國CEO的薪酬高得不合理
大約從1990年代開(kāi)始，企業(yè)股東和投資人認為CEO的薪酬除了底薪之外還應該包含股權激勵，認為這樣一來(lái)CEO的個(gè)人所得就和企業(yè)的成長(cháng)息息相關(guān)，CEO就會(huì )更加認真盡責地工作，更好地帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。
扶搖直上的股價(jià)令CEO的薪酬達到天文數字，然而近年來(lái)關(guān)于CEO和普通員工的收入差急劇擴大的批評源源不絕。而在近日，摩根史丹利資本國際(MSCI)的一項新研究證實(shí)了人們對CEO薪資過(guò)高有礙企業(yè)健康發(fā)展的論斷：那些為CEO支付高于中位數薪水的公司和那些為CEO支付低于中位數薪水的公司相比業(yè)績(jì)更差。
MSCI企業(yè)管理研究團隊兼本報告聯(lián)合作者Ric Marshall告訴《福布斯》，研究人員收集了429家大型上市公司的800位CEO超過(guò)10年的數據，來(lái)考察CEO薪酬和公司業(yè)績(jì)之間的關(guān)系。為了更精確地做比較，MSCI將蘋(píng)果、Netflix等17家業(yè)績(jì)超級優(yōu)異的公司剔除單獨分析，并將公司按照行業(yè)來(lái)做橫向比較。
每一次研究人員都得出了相同結論：那些為CEO提供更高總體薪酬并賦予他們大量股權激勵的公司持續表現欠佳。從2006年至2015年，在那些由收入排在前1/5的CEO領(lǐng)導的公司中，投資人每投資100美元獲得的收益為264.76美元，而對于那些由收入排在后1/5的CEO領(lǐng)導的公司中，同樣金額的投資獲得收益為367.17美元。從10年平均股東回報(包括資本收益和分紅)來(lái)看，這兩者之間的差距則為39%。
“那些采取更保守的激勵薪酬策略的公司實(shí)際上是業(yè)績(jì)最好的公司。”Marshall在接受《福布斯》的采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。
許多專(zhuān)家認為這是因為在這種薪酬制度下，CEO傾向于短期利益而忽視了長(cháng)期利益。按照美國證券交易委員會(huì )的的規定，美國所有的上市公司每年都必須在股東委托書(shū)中公開(kāi)CEO的完整薪酬方案(包括底薪、福利、獎金和長(cháng)期股權激勵)。然而在這些委托書(shū)中的數字反映的往往是公司的短期表現，這會(huì )導致股東忽略公司發(fā)展的長(cháng)期趨勢，按照現有的數據做出判斷。
在資深薪酬顧問(wèn)Fred Whittlesey看來(lái)，當前流行的CEO薪酬方案只是對“審計規定、稅收法、股東要求和合法性考量”的綜合反應，但卻完全沒(méi)有考察這些價(jià)值數百萬(wàn)美元的薪酬是否真的激勵了企業(yè)高管。在2009年，Whittlesey撰文稱(chēng)企業(yè)董事會(huì )在決定如何向CEO支付薪水時(shí)最好考慮行為經(jīng)濟學(xué)的因素，然而現在他在接受彭博的采訪(fǎng)時(shí)表示，“情況變得越來(lái)越糟，企業(yè)甚至更不關(guān)注CEO的表現了”。
假設某公司董事會(huì )規定，如果公司股價(jià)在未來(lái)三年內上升到某個(gè)數值，CEO就能獲得500萬(wàn)美元的報酬。行為經(jīng)濟學(xué)家指出，在“雙曲貼現”(hyperbolic discounting)的作用下——即寧可要金額較小的眼前酬勞也不要金額較大的日后報酬的人類(lèi)思維常見(jiàn)慣性——CEO不會(huì )衡量該報酬的真實(shí)價(jià)值。也就是說(shuō)，即使董事會(huì )說(shuō)要在更短的時(shí)間內達到同樣的目標且薪酬削減至300萬(wàn)美元，CEO也會(huì )將同等的精力投入到工作中。普華永道薪酬與人力資源執行顧問(wèn)Steven Slutsky指出，高額的股票激勵的確可能不是一個(gè)激勵CEO的有效方法：“你不能(通過(guò)股權激勵)獲得你想要的回報，因為企業(yè)高管會(huì )在心理上忽視未來(lái)的價(jià)值，我們的研究發(fā)現長(cháng)期的股權激勵方案遠沒(méi)有人們設想得那么有效。”
與此同時(shí)，行為經(jīng)濟學(xué)家認為如果設計合理，短期的激勵措施可以提升公司的長(cháng)期業(yè)績(jì)。“你想要高管們關(guān)注公司的長(cháng)期需求，但你如何決定他們的工作重點(diǎn)至關(guān)重要。”Slutsky說(shuō)。高管們更傾向于將重點(diǎn)放在他們的年度獎金上——這些利益更近在眼前，且和公司利潤、資金的有效利用等他們能夠控制的指標息息相關(guān)。久而久之，這些指標的改善是能夠推動(dòng)公司股價(jià)的提升的。
為了限制CEO薪酬與員工薪酬差異的無(wú)限制擴大，美國證券交易委員會(huì )于2015年8月推出新規定，要求美國公司從2017年開(kāi)始公開(kāi)高管與中位員工的收入比。然而即使如此，美國公司很難立即在CEO薪酬上推出創(chuàng )新性的制度。
彭博的報道指出，根據2010年多德·弗蘭克金融改革法案(Dodd-Frank financial reform law)的條例，投資人在薪酬計劃上有非約束性的投票權，這讓眾多公司的薪酬方案越來(lái)越接近。上市公司每年向美國證券交易委員會(huì )提交的薪酬公開(kāi)文件平均長(cháng)度達到9000多個(gè)單詞，Compensation Advisory Partners創(chuàng )始合伙人Dan Laddin認為，“透明度的一個(gè)意想不到的后果是公司完全不想特立獨行了”。
這是因為，很少有投資人有時(shí)間或意愿讀公司報告，這賦予了以Institutional Shareholder Services和Glass Levis為代表的投票顧問(wèn)(proxy advisor)更多的權力。投票顧問(wèn)為投資人提供企業(yè)管理投票建議，而公司則傾向于根據投票顧問(wèn)的偏好決定CEO的薪酬方案，這導致的結果是許多公司的薪酬方案越來(lái)越接近。50%以上的標普500強公司CEO在2015年獲得的薪酬部分來(lái)自股票收益，而這正是Institutional Shareholder Services喜歡的一個(gè)指標。
盡管如此，Laddin仍然認為薪酬改革勢在必行，而那些無(wú)需公開(kāi)信息的私人股權公司更有可能引領(lǐng)這一變革。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個(gè)方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對每一位員工都會(huì )很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì )很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jì)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。