通常意義上，我們很容易混淆銷(xiāo)售團隊激勵和銷(xiāo)售人員激勵的概念，為此華恒智信人力資源研究團隊給出這樣的理解：銷(xiāo)售團隊的激勵政策和銷(xiāo)售人員的激勵政策要注意有兩個(gè)區別點(diǎn)，即一個(gè)是以團隊為導向的激勵分配，一個(gè)是以個(gè)人為導向的激勵分配。比如在保險業(yè)的銷(xiāo)售團隊中，對其人員的激勵更多是采用以個(gè)人為導向的激勵政策，團隊只是在保險業(yè)公司在培訓過(guò)程中提出的一個(gè)概念，從激勵分配角度來(lái)說(shuō)，是主要針對個(gè)人而言的薪酬激勵;而在工程類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)項目中，談及的激勵政策更多的是以一個(gè)大項目的團隊為導向，在激勵分配角度上做的是團隊的薪酬分配。所以企業(yè)銷(xiāo)售團隊的薪酬分配和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員的薪酬分配是不一樣的，需要區別對待。

　　針對銷(xiāo)售團隊的管理和激勵，現下的大多企業(yè)主要面臨如下的問(wèn)題：

　　(1)過(guò)分重視短期的銷(xiāo)售目標而忽略企業(yè)的長(cháng)期目標

　　現下大多企業(yè)的薪酬設計導向驅使大多的銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售團隊只注重短期的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，為了達到短期的業(yè)績(jì)目標，而迫使公司整個(gè)銷(xiāo)售政策的調整，影響企業(yè)整個(gè)長(cháng)期的戰略規劃和目標實(shí)現。

　　(2)忽略銷(xiāo)售團隊中個(gè)人角色分配和能力表現

　　由于對銷(xiāo)售團隊的激勵政策,采用的是以團隊為導向的激勵分配，大多企業(yè)往往只以最終取得的業(yè)績(jì)成果來(lái)衡量團隊銷(xiāo)售人員的表現，往往會(huì )忽略企業(yè)團隊中個(gè)人角色和責任分配問(wèn)題。比如在一個(gè)團隊中，一位銷(xiāo)售人員在其中更多擔任的是管理者的角色，因為他管理角色的管控，使得該團隊有著(zhù)不錯的團隊績(jì)效，此時(shí)如果只以個(gè)人業(yè)績(jì)成果的衡量來(lái)進(jìn)行薪酬的分配，只能會(huì )得到一個(gè)低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進(jìn)而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現。

　　那么針對這些問(wèn)題，如何實(shí)現對銷(xiāo)售團隊的激勵，完善其薪酬制度的設計?經(jīng)過(guò)多年的企業(yè)實(shí)踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問(wèn)趙磊老師給出如下建議：

　　(1)堅持團隊協(xié)作和共擔責任原則