一家制造企業(yè)，公司內分為車(chē)間、研發(fā)和后勤三個(gè)部門(mén)，車(chē)間實(shí)行的是計件工資，研發(fā)人員每年組織考試，以技術(shù)等級定薪，工資都是相對較高的。而后勤職能部門(mén)的薪水則都是領(lǐng)導們定的，沒(méi)有固定的標準，相對低一些，而且都是發(fā)的死工資。

　　因此，很多后勤部門(mén)人員都不滿(mǎn)意，表示想推行技能等級，來(lái)評定人員的工資，跟其它兩個(gè)部門(mén)拉近距離。經(jīng)過(guò)幾次三翻的申請后，領(lǐng)導也同意了他們的要求，讓人事部出臺后勤部門(mén)的層級工資操作辦法。

　　那么，職能部門(mén)的薪酬績(jì)效，制訂過(guò)程中有哪些方法和要點(diǎn)呢?

　　薪酬體系是一個(gè)系統，不應該按部門(mén)獨立運行，所以我的觀(guān)點(diǎn)，不是后勤部門(mén)的問(wèn)題，不要為了拉近距離，為了后勤部門(mén)人員的心里平衡去調整，修改。如果為了這個(gè)去改，只調整后勤部門(mén)，那習慣了高高在上的車(chē)間和研發(fā)部門(mén)會(huì )不會(huì )心里不平衡?如果繼續調整，會(huì )不會(huì )進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)?

　　有目標必然要有標準，而標準就是可以衡量的尺度，正所謂鞋合不合適，只有腳知道。同樣的道理，職能部門(mén)的目標需要以下四個(gè)標尺來(lái)衡量：

　　其一、數量類(lèi)指標：生產(chǎn)產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、利潤率、營(yíng)業(yè)額等;

　　其二、質(zhì)量類(lèi)指標：合格率、準確率、投訴量、執行率等;

　　其三、時(shí)間類(lèi)指標:出勤率、服務(wù)周期、天數、期限等;

　　其四、成本類(lèi)指標:成本控制有效性、節約率、費用控制率等。

　　學(xué)過(guò)績(jì)效的HR，會(huì )聽(tīng)到一句耳熟能詳的一句業(yè)內行話(huà)，“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化”。能量化的，是可以用具體數字進(jìn)行考核的，比如銷(xiāo)售部門(mén)，可以以一個(gè)季度完成多少銷(xiāo)售額作為部門(mén)考核指標，這時(shí)的考核是直接量化的，而且已經(jīng)量化到具體數字。

　　不能量化的盡量細化，是針對不能用具體數字進(jìn)行考核的部門(mén)，如后勤部門(mén)、行政部門(mén)等，可以采取目標細化的方式進(jìn)行考核，用合適的指標進(jìn)行細化考核，經(jīng)過(guò)細化的指標應涵蓋其主要工作職責。不能細化的盡量流程化，如財務(wù)部門(mén)因其工作無(wú)法具體量化和細化考核，所以可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類(lèi)，從中尋找出可以考核的指標，并由其主管按照這些標準進(jìn)行評比打分。

　　為了讓員工能接受企業(yè)文化，需要我們做哪些工作，采取哪些步驟加以改進(jìn)，這是人力資源部門(mén)需要思考的問(wèn)題。企業(yè)在做企業(yè)文化建設的過(guò)程中，一般會(huì )采取發(fā)行企業(yè)內刊、宣傳企業(yè)文化、進(jìn)行集體拓展活動(dòng)等方式進(jìn)行，以實(shí)現員工對企業(yè)文化的認同，這些都不失為強大員工企業(yè)文化認同的有效方式。

　　設計和實(shí)施職能部門(mén)的績(jì)效考核，沒(méi)有相應的企業(yè)文化和績(jì)效文化作為支撐，很難有效開(kāi)展職能部門(mén)的績(jì)效考核工作。