某證券公司前不久邀請記者參加了一次特別會(huì )議，商討建立有效合理的報酬體系問(wèn)題，其原因是該公司員工跳槽現象日益嚴重。會(huì )議中人力資源部經(jīng)理發(fā)言說(shuō)1998-1999年人才流動(dòng)率已從5%的合理數字增加到20%左右，并有情況日益嚴重的趨勢。因此，建立有效合理的報酬體系顯得尤為重要。

　　美國管理專(zhuān)家戴維得·里斯在《管理技巧》一書(shū)中詳細論述了企業(yè)系統建立報酬體系的重要性，內容涵蓋三個(gè)方面的內容：金錢(qián)刺激的短期效果、股權等長(cháng)期激勵措施和團隊激勵方案。并對這3個(gè)內容進(jìn)行了具體分析。戴維得·里斯在書(shū)中指出：采用良好、系統的方式來(lái)解決報酬問(wèn)題直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)施。

　　金錢(qián)刺激的短期效果

　　對絕大多數企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無(wú)所不包的話(huà)，將肯定帶來(lái)有效的工作績(jì)效，獲得員工的滿(mǎn)意。然而，實(shí)現這樣一種令人滿(mǎn)意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢(qián)刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

　　當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢(qián)刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。

　　在采訪(fǎng)中記者了解到這樣一些企業(yè)，其勞動(dòng)結果的衡量可以直接體現在每個(gè)員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專(zhuān)家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業(yè)有四個(gè)條件：

　　能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個(gè)人或小組;在實(shí)踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規模產(chǎn)品制造中所采用的。

　　工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

　　管理層有能力維持一種穩定的工作流程。

　　任務(wù)并不受手段、材料和設備等頻繁變動(dòng)的影響。

　　長(cháng)期激勵方案

　　采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(cháng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。

　　最典型的案例莫過(guò)于聯(lián)想集團在1985年所實(shí)施的分紅權。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng )人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權問(wèn)題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

　　另外需要注意的問(wèn)題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì )帶來(lái)員工之間報酬的相對調整。有時(shí)候，這種報酬相對性的重視程度會(huì )非常大，導致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會(huì )產(chǎn)生爭議。

　　還有一個(gè)問(wèn)題是員工可能會(huì )抵制從“時(shí)間充裕”的工作中轉換到那些“時(shí)間緊迫”的工作中去，對由此造成的生產(chǎn)質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的影響。如某大廈停車(chē)場(chǎng)承包者對員工所作的定額和金錢(qián)懲罰的激勵方案，導致了某些監管員亂開(kāi)罰單的做法。

　　對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長(cháng)期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現代企業(yè)，不當的安排將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無(wú)節制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(cháng)期激勵方案，這些方案會(huì )要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現業(yè)績(jì)目標。

　　因此，適當的長(cháng)期激勵效果是企業(yè)應該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

　　團隊激勵方案

　　絕大多數關(guān)于金錢(qián)刺激方案的論述已經(jīng)被應用于團隊激勵方案中。然而，對與團隊激勵方案有關(guān)的一些具體問(wèn)題，也需要人們加以考慮，如果團隊不超過(guò)8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團隊的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話(huà)，團隊激勵方案的實(shí)施效果將是最好的。

　　如當前運用最多的關(guān)于體育方面的團隊激勵方案，目前的甲A俱樂(lè )部大多采用贏(yíng)一場(chǎng)獎多少錢(qián)來(lái)提高球隊的水平和名次等。

　　此外，一些高科技企業(yè)和科研機構也大量采用團隊激勵方案來(lái)獎勵對某一領(lǐng)域課題的研究人員，如某通訊公司對可視電話(huà)從研發(fā)到批量生產(chǎn)的課題研究，采用按時(shí)間長(cháng)短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時(shí)間就完成了課題。

　　如果采用了對整個(gè)機構范圍的激勵方案，個(gè)人的努力與回報之間的關(guān)系將會(huì )非常小，以至于個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間不會(huì )有很明顯的關(guān)系。個(gè)人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動(dòng)，這并不能證明是由于團隊刺激安排而使員工更加努力。員工會(huì )覺(jué)得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會(huì )感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比如說(shuō)工作流程和技術(shù)變革等。這正是團隊激勵應該避免產(chǎn)生不利效果的地方。

　　有關(guān)報酬支付的其它發(fā)展

　　此外，報酬支付的靈活性也對報酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報酬支付體系或者說(shuō)使報酬與職務(wù)結合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現在許多大型跨國公司動(dòng)輒以?xún)|元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來(lái)沉重的負擔，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。

　　還有一點(diǎn)是通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟狀況的惡化導致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報酬水平，而給新雇員以“負”增長(cháng)：如降低工資水平等。

　　另一發(fā)展是“自選風(fēng)格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進(jìn)行選擇。然而，這種做法將帶來(lái)管理上的困難，尤其當某人收入水平的變化會(huì )影響到其他所有人的相關(guān)價(jià)值的。

　　就像其他領(lǐng)域的管理活動(dòng)一樣，對雇員的有效激勵很可能依賴(lài)于管理人員耐心而精心的努力�？偟脑瓌t是，金錢(qián)刺激方案的應用有助于有效地激勵員工，但也時(shí)時(shí)要求進(jìn)行耐心的診斷分析工作。激勵方案也就是報酬體系并非都是恰當的，即使它們都合適，也應該選擇恰如其分的那種方案，同時(shí)必須對這些方案加以認真地執行和監督。