通用汽車(chē)（General Motors）成長(cháng)歷史的完整記錄，是美國乃至世界汽車(chē)發(fā)展的全景式回憶，是當代大量先進(jìn)工程藝術(shù)的最新發(fā)展史，還是現代管理思想和手段的發(fā)源之一。事實(shí)上，自1918年以來(lái)，通用汽車(chē)的紅利計劃就成為其管理理念和組織的重要組成部分。通用汽車(chē)的創(chuàng )始人威廉。杜蘭特（William C. Durant）以及他的繼任者們都堅信股東和管理人員的伙伴關(guān)系將使公司受益，這一信念促成了這項“經(jīng)理人持股計劃（也稱(chēng)紅利計劃）”的產(chǎn)生。

    福特汽車(chē)與通用汽車(chē)的組織方式截然相反。福特汽車(chē)的創(chuàng )始人亨利。福特（Henry Ford）是一位極端的集權主義者，而通用汽車(chē)的創(chuàng )始人杜蘭特則是一位極端的分權主義者。通用汽車(chē)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎來(lái)自于分權組織的起源和發(fā)展、相應的財務(wù)控制以及在競爭激烈的汽車(chē)市場(chǎng)中以自己獨有的方式所表現出的對“經(jīng)營(yíng)”這一概念的理解。從精神到實(shí)際行動(dòng)上都奉行分權管理，是通用汽車(chē)長(cháng)壽的根本。書(shū)中所宣揚、代表和倡導的意識形態(tài)就是：競爭是一種信仰的較量，是一種進(jìn)步的途徑，是一種生活的方式。

    通用汽車(chē)的紅利計劃和分權管理緊密相關(guān)。分權管理給管理層提供了一個(gè)自我實(shí)現的機會(huì )，而紅利計劃則使每個(gè)管理者有可能獲得與他自身工作業(yè)績(jì)相當的報酬，讓他們能夠一直在工作中盡最大努力。公司一直執行并不斷完善這一非常全面的激勵計劃，帶領(lǐng)通用汽車(chē)實(shí)現歷史跨越，擔任公司總裁、首席執行官和董事會(huì )主席長(cháng)達30年之久的艾爾弗雷德。P.斯�。ˋlfred P. Sloan）在《我在通用汽車(chē)的歲月》（My Years with General Motors）中對它更是非常推崇。

    紅利計劃并不是一個(gè)全體員工參與的利潤分享計劃。它能夠給通用汽車(chē)公司中不同層次的員工提供不同的激勵，激勵那些未能享受到紅利計劃的員工不斷進(jìn)步以爭取早日達到參與分紅的條件。因此，每一位員工都必須經(jīng)過(guò)自身努力才能贏(yíng)得紅利授予機構考慮范圍的資格，定期對他們的貢獻進(jìn)行公平公正的衡量，兼有精神激勵的效果。

    紅利計劃同時(shí)有助于增強員工的大局觀(guān)。它能讓每個(gè)參與者都敏銳地意識到他與他的工作以及他上級之間的關(guān)系，使他有責任并有動(dòng)力不斷關(guān)注自己和整個(gè)公司的發(fā)展。通常而言，員工特別是中層管理者會(huì )因為上級正確的價(jià)值評價(jià)而備感滿(mǎn)意和自豪，這也會(huì )激勵他們每年、每月甚至每天回顧、反思和總結自己的工作情況。

    和通常的工資制度相比，紅利計劃還可以提供更好的彈性。單純地提高員工工資不僅將擾亂整個(gè)相對和諧的工資體系，而且會(huì )為公司帶來(lái)更高的成本束縛。而紅利計劃就可以根據公司的形勢和員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行靈活處理，在對杰出員工進(jìn)行重獎的同時(shí)仍然維持原有工資體系、管理環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的穩定。

    當然，紅利計劃還有助于協(xié)助公司挽留高級執行人員。通用汽車(chē)的紅利計劃是以五年期分期付款的方式支付的，因此自愿離職的員工將損失掉他還未變現的紅利—在某些情況下，其數額可能非�？捎^(guān)。這種對于“未來(lái)”的威懾和激勵使通用汽車(chē)挽留了很多希望挽留的高級執行人員，尤其是高層管理人員。紅利計劃為比較重要的管理人員提供了一個(gè)參與收益分成的機會(huì )，而且隨著(zhù)個(gè)人的升遷，他所獲得的紅利也呈幾何級數的增加。

    僅1958～1962年，通用汽車(chē)總共分紅33億美元，高達總凈收益的69%.直到現在，不少中國大公司剛剛進(jìn)行完現代企業(yè)制度建設的第一步，不少企業(yè)尚未完成或正在醞釀經(jīng)理人持股計劃，相對通用汽車(chē)公司而言，這已經(jīng)是八十年之后的事情了。