每次臨近年底，無(wú)數的企業(yè)管理者都會(huì )為同一個(gè)事情犯愁：今年的年終獎該如何發(fā)。發(fā)好了，既能增加員工的歸屬感，還能刺激其工作熱情，為來(lái)年的業(yè)績(jì)提升打下基礎；但發(fā)不好，錢(qián)既花出去了，而各種分配不公，價(jià)值體現不匹配，不僅起不到正面的激勵效果，反而可能導致人心散亂。
年終獎并不僅僅是“年終發(fā)放的獎金”。有些企業(yè)錯誤的解讀年終獎，將諸如應得的業(yè)績(jì)提成，項目獎金，又或年薪制的部分金額，延后至年終發(fā)放，當作是員工的年終獎。年終獎是以年度為核算周期，根據整個(gè)評核周期的工作表現，予以評定及發(fā)放的獎金。
其實(shí)，要制定一個(gè)有效的年終獎激勵機制，管理者需考慮以下一系列的問(wèn)題：今年發(fā)不發(fā)年終獎？
獎金總額從哪里來(lái)，該怎樣與企業(yè)年度業(yè)績(jì)掛鉤？
不同系統的人員對應的獎金來(lái)源是什么？部門(mén)獎金的差距是多少？
不同系統的人員年終獎怎樣設置？定額還是浮動(dòng)，普惠還是專(zhuān)項，組合還是獨立？
獎勵的維度及其評選依據又是什么？獲獎人員的比例（主要針對專(zhuān)項獎）是多少？
獎勵的形式是現金，實(shí)體獎品，還是福利？
發(fā)放的時(shí)間，是在年前還是年后，還是分多次延遲發(fā)放？
公司的獎金，哪些是由公司分配至個(gè)人，有哪些獎金是給到工作團隊，再由其進(jìn)行二次分配？二次分配的話(huà)，應給予工作團隊怎樣的分配指導原則？
當然，還有更多細節性的問(wèn)題需要探討。這些問(wèn)題，很多是企業(yè)管理的共性問(wèn)題，在此，筆者只是針對年終獎的特點(diǎn)，稍作討論。
企業(yè)比較常見(jiàn)的年終獎錯誤發(fā)放，就是將業(yè)績(jì)提成及項目獎金的發(fā)放時(shí)間，拖延到年終，希望以此增加業(yè)務(wù)人員的穩定性，并不需要在年底額外支出作為年終獎。然而，這部分的獎金其實(shí)在銷(xiāo)售及項目結束的當期，已經(jīng)確定下應支付的金額，屬于既定應得薪酬，如果員工中途離職，該部分獎金應屬于薪酬部分，在法理上，還是可以獲得該部分獎金，不能起到增加離職成本，穩定人員的作用。而本該早早到手的獎金，被老板“惡意”扣押在公司，不僅削弱了正常薪酬體系的激勵效果，還可能使員工對公司的歸屬感下降。
從發(fā)放對象而言， 年終獎分為普惠獎和專(zhuān)項獎（當然還有隨心紅包，但筆者在下文中不予論及）：普惠獎主要為絕大部分人員均享有獲得資格，因支持系統人員其工作性質(zhì)難以衡量其價(jià)值貢獻，主要采取以年度績(jì)效評價(jià)為依據。專(zhuān)項獎則是通過(guò)競爭性評選，滿(mǎn)足特定條件才可以獲得。主要針對直接價(jià)值創(chuàng )造部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)及生產(chǎn)等系統，通過(guò)其價(jià)值貢獻多寡，對最優(yōu)秀的一線(xiàn)價(jià)值創(chuàng )造者，予以更大的激勵。
年終獎在額度核算上，還分為定額及浮動(dòng)型。如不考慮公司及個(gè)年年度績(jì)效，按約定發(fā)放年底雙薪/三薪等，就屬于定額型普惠年終獎，但因其無(wú)法對員工的能力表現進(jìn)行區分，演變?yōu)榇箦侊埖男问蕉恢饾u替代。而浮動(dòng)型的普惠獎，則根據公司年度業(yè)績(jì)（或定額），制定年終獎金基數，如業(yè)績(jì)好的年份，可獲5個(gè)月甚至20個(gè)月工資的獎金額作為基準，再根據年度績(jì)效，獲得獎金基數的超額/全額或部分獎金。
定額型普惠年終獎具有濃厚的大鍋飯味道，對全員劃一獎勵，更多的是為了保障人員的穩定。但該類(lèi)獎金未對高績(jì)效人員進(jìn)行甄別，必須配合其他的獎項設置來(lái)體現其價(jià)值，不然純粹的定額型普惠年終獎，最終將使年終獎成為一個(gè)約定俗成的新年彩頭，而不能起到有效的激勵作用。這是一種穩定為主，不求激勵的保守型年終獎發(fā)放方式，優(yōu)點(diǎn)在于能增加大部分人員的歸屬感，缺點(diǎn)是未能起到正面的激勵效果，同時(shí)可能失去高績(jì)效人員的認同；但能通過(guò)配合相應的專(zhuān)項獎，以實(shí)現有效的組合激勵，并且成本相對會(huì )較低。
相對而言，浮動(dòng)型普惠獎具備更好的激勵效果，基數總額的浮動(dòng)，體現了企業(yè)與員工共同發(fā)展的雙贏(yíng)理念，只有全體員工為公司創(chuàng )造更大的價(jià)值，年底可獲得的獎金總額亦將更大。而為了避免部分人員出工不出力，竊取他人努力成果，最終到手的獎金額度需根據部門(mén)及個(gè)人的績(jì)效表現，體現出多勞多得，貢獻與收獲成正比的激勵導向。浮動(dòng)型普惠獎雖然具備強力的激勵效果，但其成本支出亦是最高，并且需要企業(yè)有一套完善有效的績(jì)效評價(jià)體系，以作支撐。若績(jì)效考評體系缺位，龐大的現金支出反而可能誘發(fā)強烈的不公危機，人財兩失。
與普惠獎相對應的，則是專(zhuān)項獎。專(zhuān)項獎的目的在于塑造典型，在有限的資金前提下，對為企業(yè)作出杰出貢獻的優(yōu)秀員工，予以最大限度的激勵。高績(jì)效人員獲得了相應的經(jīng)濟獎勵提升了滿(mǎn)足感，而未能獲得獎勵的人員也因此有了目標。
對于營(yíng)銷(xiāo)系統的業(yè)務(wù)人員，能從其絕對銷(xiāo)量（銷(xiāo)售額），絕對利潤（銷(xiāo)售利潤），相對貢獻（任務(wù)達成），市場(chǎng)維護，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等維度設置相應獎項；生產(chǎn)系統能設立如年度QC成果，成本節約獎等相應獎項；其他諸如支持系統，亦能設置績(jì)效標兵等。企業(yè)在實(shí)行定額型普惠年終獎的同時(shí)，應配以一定數量的專(zhuān)項獎，這不僅僅是金錢(qián)的獎勵，更是對他們杰出貢獻的認同。
專(zhuān)項形的年終獎，是到了年終，才能評選，也必須有評選的過(guò)程，再來(lái)發(fā)放的獎勵。絕不是那種在每月的應得薪酬當中，不斷的扣押一部分，積累到了年底，才給到員工手上。當然，這可以作為獎金來(lái)源，所有人每月都貢獻一部分錢(qián)到獎金池，年底了再進(jìn)行年終競爭，但專(zhuān)項獎不該是每個(gè)人都能得到，更不應該平均化。
在設置年終獎的同時(shí)，需注意重復獎勵的問(wèn)題。年終獎是作為日常薪酬系統的一個(gè)補充，而不是替代。年終獎不僅是公司在業(yè)績(jì)達到甚至遠超預期時(shí)，與員工共同分享成果，增加凝聚力，鼓舞士氣。年終獎還能起到樹(shù)立業(yè)績(jì)榜樣，強調公司發(fā)展導向，以及補遺一些日常薪酬中關(guān)注度不足的項目，畢竟日常薪酬不能設置得過(guò)于復雜，部分次要關(guān)注點(diǎn)以年終評選的形式來(lái)進(jìn)行獎勵，從操作及效果而言，都是一個(gè)很好的選擇。
其實(shí)很多管理者都忽略了一個(gè)問(wèn)題，年終獎怎么發(fā)，不應是臨近年底了才去想。要想發(fā)揮最大的激勵效果，年終獎應該要制度化，明朗化。尤其是在實(shí)行專(zhuān)項年終獎的時(shí)候，應在年初就制定規則，具體的數額及得獎名額要到年底才能根據公司業(yè)績(jì)和組織架構來(lái)確定，但要使得公司期望的導向得到展現，就不能讓員工霧里看花。年終獎是否存在的不確定性，會(huì )削弱激勵效果，而自身獲得的獎金額度的不確定性，則能激發(fā)員工的拼搏。
要想年底的錢(qián)花得更有價(jià)值，就要從現在起，好好梳理企業(yè)的薪酬體系，根據自身企業(yè)的管理及數據收集水平，擬定合適的年終獎制度吧。如果還是每次到了年底再拍腦袋分紅包，小心吃力不討好，人財兩失了。