薪酬對成就卓越企業(yè)有多重要

   當業(yè)績(jì)可以公平衡量且主要取決于個(gè)人努力時(shí)，激勵性薪酬是一項有效的工具。但是當業(yè)績(jì)衡量的主觀(guān)性很高，且工作是由團隊完成時(shí)（這正是當今工作環(huán)境中的普遍情況）激勵性薪酬的有效性將會(huì )降低。

   給員工高薪是最好的激勵方式嗎？當然是。人們期望自己的工作能得到報酬。

   但是薪酬對于成就卓越企業(yè)來(lái)說(shuō)有多重要呢？結果可能并不如你想象的那樣重要。

   許多研究都試圖找到薪酬措施與績(jì)效之間的明確聯(lián)系，但多數都以失敗告終。在《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中，吉姆?科林斯（Jim Collins）稱(chēng)，他的研究小組“發(fā)現管理層薪酬與企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的過(guò)程沒(méi)有系統性聯(lián)系。”

   例如，沒(méi)有證據表明從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)對獎金或股票期權的應用更廣泛。而且，科林斯還發(fā)現，領(lǐng)導企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的管理人員實(shí)際得到的現金薪酬總額略低于對照企業(yè)中職位相當的人。

   普費弗（Pfeffer）和薩頓（Sutton）分析了試圖通過(guò)提供薪酬激勵提高績(jì)效的多數措施，并得出一個(gè)類(lèi)似的結論：

   “實(shí)際上，幾乎沒(méi)有證據表明任何種類(lèi)的股權激勵──包括股票期權──能夠提高組織績(jì)效。一篇對220多項研究的文獻綜述得出結論，股權對財務(wù)績(jì)效沒(méi)有一致性影響。”另一篇由美國國家經(jīng)濟研究局（National Bureau of Economic Research）發(fā)表的關(guān)于管理層薪酬研究的大型研究與文獻綜述稱(chēng)，多數旨在協(xié)調管理層利益與股東利益的薪酬方案都失敗了。”

   這并不是說(shuō)人們對財務(wù)激勵無(wú)動(dòng)于衷。他們顯然會(huì )對財務(wù)激勵做出反應。例如，當你根據銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額向他們支付提成時(shí)，他們的銷(xiāo)售額總是比你只付給他們固定工資時(shí)多。同樣的道理也適用于按件計酬的單個(gè)手工業(yè)者。

   《華爾街日報》記者奧爾巴克（Jon Auerbach）在一篇報道中通過(guò)1998年易安信公司（EMC Corp）中一位叫查特溫（John Chatwin）的推銷(xiāo)員的經(jīng)歷，揭示了薪酬激勵可能帶來(lái)的激勵環(huán)境。當時(shí)，易安信公司對銷(xiāo)售人員支付的薪酬總額中，約65%是提成，而且對銷(xiāo)售人員能拿到的提成不設上限。

   這個(gè)故事就從曾是大學(xué)曲棍球隊隊員的查特溫說(shuō)起，他總擔心自己達不到當季的銷(xiāo)售目標。為了確保不發(fā)生這種情況，他開(kāi)始拼命工作，在接親戚參加他兒子的受洗儀式時(shí)還在給客戶(hù)打電話(huà)，還在一次家庭烤肉聚餐時(shí)中途離開(kāi)去和客戶(hù)談生意。“我可能并不聰明”，查特溫告訴奧爾巴克，“但是我心懷渴望，我斗志旺盛。”

   但問(wèn)題是，如今的多數工作都和查特溫的工作不同，他的工作業(yè)績(jì)主要取決于個(gè)人努力，衡量起來(lái)也很容易。而如今的工作通常需要團隊合作。成功對個(gè)人努力的依賴(lài)降低了，而衡量個(gè)人努力即使有可能，也變得更加復雜。在這種情況下，根據業(yè)績(jì)支付薪酬經(jīng)常顯得不公平而隨意，結果反而會(huì )打消員工的積極性，而不是激勵他們。負面情緒可能會(huì )惡化，員工會(huì )追求個(gè)人業(yè)績(jì)而不是團隊成功，從而浪費大把時(shí)間和精力。

   歸根結底，當業(yè)績(jì)可以公平衡量且主要取決于個(gè)人努力時(shí)，激勵性薪酬是一項有效的工具。但是當業(yè)績(jì)衡量的主觀(guān)性很高，且工作是由團隊完成時(shí)（這正是當今工作環(huán)境中的普遍情況）激勵性薪酬的有效性將會(huì )降低。