老板要怎樣制定工資標準
工資定高了，開(kāi)公司不僅不掙錢(qián)，老板還得往里搭錢(qián)。相信很多小公司老板都曾和我有過(guò)同樣的困惑，為什么IBM、HP那些大公司的現金管理方法到自己公司卻用不上？
先介紹一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年銷(xiāo)售額幾千萬(wàn)元，問(wèn)題幾百個(gè)，員工來(lái)來(lái)往往——標準的小公司。說(shuō)來(lái)慚愧，我從未在大公司待過(guò)，也未系統地接受過(guò)管理培訓，開(kāi)公司以來(lái)，只能一邊觀(guān)察各類(lèi)企業(yè)的成敗得失，一邊在自身的挫折中不斷總結經(jīng)驗，努力尋找適合自己公司的管理方法�，F在將我遇到的發(fā)工資這個(gè)問(wèn)題和處理方法拎出來(lái)與各位一起探討，沒(méi)準對中國本土的小公司比較實(shí)用。
30% ：70% VS 60% ：40%？
一個(gè)公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動(dòng)工資。每個(gè)公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項，只不過(guò)不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。
我公司對于業(yè)務(wù)部門(mén)等一線(xiàn)員工一直采取的是低固定工資高提成的方法，這種方法有不少優(yōu)點(diǎn)：第一，對員工激勵效果明顯。當月完成任務(wù)好當月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都很大，不敢松懈；第二，公司固定成本低。銷(xiāo)售淡季由于一線(xiàn)員工固定工資低，而且一線(xiàn)員工人數占公司員工總人數的百分之八十，因此公司銷(xiāo)售淡季時(shí)整體人工成本降低，能更好地抵御風(fēng)險。
但是每當招聘時(shí)問(wèn)題就來(lái)了：雖說(shuō)員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時(shí)應聘者一般最關(guān)心的就是固定工資，說(shuō)低了根本招不到人，說(shuō)高了總不能剛進(jìn)公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧？所以很難招聘到高素質(zhì)員工。而且公司員工與同行或同學(xué)朋友交流時(shí)，一說(shuō)自己的基本工資都覺(jué)得抬不起頭。
后來(lái)招聘時(shí)，我只能采取一些臨時(shí)的補救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過(guò)這終非長(cháng)久之計。
我又參考了一些案例，發(fā)現大公司業(yè)務(wù)部門(mén)員工與小公司業(yè)務(wù)部門(mén)員工在每月工資組成部分比例上的一個(gè)普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動(dòng)部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動(dòng)部分占70%。對照一下自己公司，一線(xiàn)員工每月固定工資與浮動(dòng)工資比例還真挺符合小公司平均比例。
顯然，這兩種方法各有利弊。對于小公司來(lái)說(shuō)，自有資金少，抗風(fēng)險能力低，所以員工固定工資定得比較低，當公司效益好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資水漲船高，總收入也隨著(zhù)增高；當公司效益不好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資應聲而落，公司在收入下降時(shí)有效地控制了人工成本。
對于大公司來(lái)說(shuō)，公司家大業(yè)大，所從事的行業(yè)利潤較高，吸引和留住人才是首要任務(wù)，對人工成本的顧慮相對較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對人才的吸引力。
這也產(chǎn)生了一個(gè)有趣的現象：經(jīng)濟危機來(lái)臨時(shí)，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資，在很多的小公司，員工幾個(gè)月拿不到獎金提成等浮動(dòng)工資自己就跑了。
其實(shí)有時(shí)小公司員工雖說(shuō)名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的改變，低固定工資高提成方法的缺點(diǎn)越來(lái)越明顯，除了招聘困難，更重要的是員工覺(jué)得沒(méi)保障——辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動(dòng)性大。
如果你的公司跟我公司一樣不斷擴大，員工工資發(fā)放方法也應該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會(huì )增加公司負擔，但兩害相權取其輕，否則招不來(lái)能人留不住骨干的問(wèn)題必將影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。這是小公司向大公司發(fā)展過(guò)程中所必須承擔的風(fēng)險。
面對漲工資的壓力
這兩年物價(jià)上漲厲害，壟斷行業(yè)及國家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，自然每個(gè)公司員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無(wú)法做到這點(diǎn)。面對這些壓力，有時(shí)我這當老板的恨不得將公司大門(mén)一關(guān)，自己拿著(zhù)資金炒股或炒房去，圖個(gè)清凈，還不見(jiàn)得少掙錢(qián)。
管理書(shū)上經(jīng)常說(shuō)：要給員工樹(shù)立遠大理想，創(chuàng )造發(fā)展空間，制定個(gè)人職業(yè)規劃，分析公司現狀及長(cháng)遠規劃，激勵團隊精神，激發(fā)員工士氣。通過(guò)這些年的實(shí)踐，我發(fā)現要完美做到以上幾點(diǎn)真的很難，再說(shuō)光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵管得了一時(shí)管不了一世。大部分人對金錢(qián)的追求是無(wú)止境的，讓公司人人都滿(mǎn)意是根本不可能的事。盡管如此，但我可以盡量讓占公司總人數20%的骨干員工滿(mǎn)意。
我采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。我將公司股份買(mǎi)一送一，半價(jià)銷(xiāo)售給骨干員工，五年內退股只退還本金，至于五年后如員工想要退股，我定的是或者按當時(shí)公司凈資產(chǎn)計算股價(jià)贖回，或者按員工實(shí)際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢(qián)大家賺。不過(guò)享受權利的同時(shí)也得承擔義務(wù)，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致?lián)p失由股金中扣除。
當然，各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股，什么無(wú)形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內。我們只算公司的凈資產(chǎn)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。每年年底會(huì )計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工以上數據全部公開(kāi)。
因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表都不看，他們覺(jué)得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢(qián)、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿(mǎn)意了。當然，正規的做法應該是讓第三方會(huì )計師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認為沒(méi)必要我也就樂(lè )得省事。
員工入股后，公司給每個(gè)人一張收據，寫(xiě)清楚該員工出資金額，再與每個(gè)股東簽訂一份入股協(xié)議，寫(xiě)清楚員工實(shí)際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案，雙方權益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。
為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)我并不是在乎錢(qián)，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢(qián)又可作為押金，以防股東做出格的事，再說(shuō)員工入股的錢(qián)不出5年即可通過(guò)分紅收回，不投入哪來(lái)的產(chǎn)出啊。