近年來(lái)，小米取得一系列成就的同時(shí)，人們也思考小米公司成功的原因，其中管理創(chuàng )新給小米的高速發(fā)展提供了充沛的助力。下面是小編收集的從復雜到簡(jiǎn)單的小米企業(yè)的人才戰略模式，歡迎大家閱讀!

　　花80%時(shí)間找人

　　小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團隊，反而有可能影響到整個(gè)團隊的工作效率。真正到小米來(lái)的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來(lái)到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來(lái)的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執行。

　　所以當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運的找到了7個(gè)牛人合伙，全是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來(lái)自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過(guò)超過(guò)幾百人的團隊，充滿(mǎn)創(chuàng )業(yè)熱情。

　　如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時(shí)間用來(lái)招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見(jiàn)面并溝通。當時(shí)，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師被請來(lái)小米公司面試，他沒(méi)有創(chuàng )業(yè)的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)，打動(dòng)了他，最后工程師說(shuō)：“好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應你們算了!”

　　少做事，管理扁平化

　　中國很長(cháng)時(shí)間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營(yíng)。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個(gè)小時(shí)，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動(dòng)、洗腦。但從來(lái)沒(méi)有考慮把事情做少�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代講求單點(diǎn)切入，逐點(diǎn)放大。

　　扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅動(dòng)力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動(dòng)，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡(jiǎn)單了。

　　當然，這一切都源于一個(gè)前提，成長(cháng)速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

　　小米的組織架構沒(méi)有層級，基本上是三級：七個(gè)核心創(chuàng )始人-部門(mén)leader-員工。而且不會(huì )讓團隊太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷(xiāo)、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng )始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。

　　除七個(gè)創(chuàng )始人有職位，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒(méi)有什么團隊利益，一心在事情上。

　　這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時(shí)間。小米現在2500多人，除每周一的1小時(shí)公司級例會(huì )之外很少開(kāi)會(huì )，也沒(méi)什么季度總結會(huì )、半年總結會(huì )。成立3年多，七個(gè)合伙人只開(kāi)過(guò)三次集體大會(huì )。2012年815電商大戰，從策劃、設計、開(kāi)發(fā)、供應鏈僅用了不到24小時(shí)準備，上線(xiàn)后微博轉發(fā)量近10萬(wàn)次，銷(xiāo)售量近20萬(wàn)臺。

　　我第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。80%的時(shí)間是參加各種產(chǎn)品會(huì )，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的基層同事坐下來(lái)，舉行產(chǎn)品層面的討論會(huì )。很多小米公司的產(chǎn)品細節，就是在這樣的會(huì )議當中和相關(guān)業(yè)務(wù)一線(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。

　　強調責任感，不設KPI

　　全員6×12小時(shí)工作，小米堅持了將近三年。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內的KPI考核制度。

　　小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì )為了晉升做事情，會(huì )導致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，不一定是為用戶(hù)創(chuàng )新。其他公司對工程師強調的是把技術(shù)做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必須要對用戶(hù)價(jià)值負責。

　　透明的利益分享機制

　　小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元-均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。

　　我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流;第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購;第三是團隊做事確實(shí)有時(shí)候壓力很大，但他會(huì )覺(jué)得有很強的滿(mǎn)足感，很多用戶(hù)會(huì )極力追捧他，比如說(shuō)某個(gè)工程師萬(wàn)歲。

　　與“米粉”交朋友

　　做朋友的心理就是，如果你這個(gè)問(wèn)題是你的朋友來(lái)找你解決的話(huà)，你會(huì )怎么做?那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。

　　小米學(xué)習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線(xiàn)賦予權力。比如，用戶(hù)投訴或不爽的時(shí)候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶(hù)打來(lái)電話(huà)說(shuō)，自己買(mǎi)小米是為了送客戶(hù)，客戶(hù)拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(gè)，這位用戶(hù)很快感受到了小米的貼心。

　　再比如，小米在微博客服上有個(gè)規定：15分鐘快速響應。還專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)客服平臺。不管是用戶(hù)的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進(jìn)行回復和解答。從我開(kāi)始，每天會(huì )花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間回復微博上的評論。包括所有工程師，是否按時(shí)回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。

　　為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維，我們從一開(kāi)始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過(guò)程中遇到任何問(wèn)題，無(wú)論硬件還是軟件，無(wú)論是使用方法或技巧的問(wèn)題，還是產(chǎn)品本身出現了Bug，都要以解決問(wèn)題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過(guò)論壇、微博和QQ等渠道和用戶(hù)直接取得聯(lián)系。

　　小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶(hù)面前的反饋，當一項新開(kāi)發(fā)的功能發(fā)布后，工程師們馬上就會(huì )看到用戶(hù)的反饋。

　　小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會(huì )的線(xiàn)下活動(dòng)。這樣的活動(dòng)讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰(shuí)，他感受到了用戶(hù)不僅僅是一個(gè)數字，是一張張臉，是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人物，有女用戶(hù)、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺(jué)得他寫(xiě)程序不是為了小米公司寫(xiě)，是為了他的粉絲在做一件工作的時(shí)候，這種價(jià)值實(shí)現是很重要。

 

　　人才戰略五星模型

　　第一顆星：企業(yè)文化

　　好的企業(yè)文化應該滿(mǎn)足兩個(gè)方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個(gè)機制、流程和制度的穩定性;對外要產(chǎn)生適應性，使企業(yè)能夠靈活應對客戶(hù)和市場(chǎng)的需求。好的企業(yè)文化有四個(gè)作用：使員工產(chǎn)生使命感、對市場(chǎng)充分適應、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。

　　在企業(yè)文化建設上，淘寶是一個(gè)標桿，其獨到的“茶館氛圍”，呈現出隨意、狹義、熱鬧而親切的氛圍。淘寶的管理者叫掌門(mén)和護法，服務(wù)人員叫店小二……淘寶的工作人員都以武俠小說(shuō)的角色名字命名，“風(fēng)清揚”就是創(chuàng )始人、武俠迷馬云的別名，而總裁的昵稱(chēng)則是“張三豐”�；�名給員工的行為一定的暗示和指引，自封“喬峰”的員工笑言要像大英雄喬峰一樣，“做事情堂堂正正，正正派派”。

　　除此之外，淘寶還有一個(gè)“倒立文化”，在辦公室的各個(gè)角落散布著(zhù)很多軟墊，員工休息的時(shí)候，會(huì )在那里倒立。倒立文化告訴員工要從不同視角看世界，要變革，要有心的視野。

　　在這樣一個(gè)過(guò)程中，企業(yè)用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)進(jìn)一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏(yíng)得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過(guò)招聘選拔、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、領(lǐng)導表率等方式，將自己的價(jià)值觀(guān)傳遞給員工。

　　第二顆星：團隊建設

　　團隊建設是人才戰略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個(gè)方面。人才的規劃首先要著(zhù)眼于企業(yè)的目標：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng )造怎樣的業(yè)績(jì)?因此，對人才進(jìn)行評估是首要任務(wù)。

　　在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過(guò)，總體而言，崗位模型應該包括員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價(jià)值觀(guān)、行為特質(zhì)等要素。員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀(guān)察和測評的。而員工的價(jià)值觀(guān)和行為特質(zhì)則是看不見(jiàn)的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習能力、進(jìn)取心和能力的容量。

　　第三顆星：知識共享

　　知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個(gè)體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個(gè)人績(jì)效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個(gè)環(huán)節。由此展開(kāi)一系列的知識共享活動(dòng)：收集各類(lèi)顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過(guò)各種平臺和途徑，實(shí)現以上各類(lèi)顯性知識在員工之間的共享。

　　企業(yè)只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實(shí)現知識的轉化和共享。首先，企業(yè)可以結合績(jì)效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業(yè)可以通過(guò)多種方式引導員工進(jìn)行知識共享，使每個(gè)人都體會(huì )到知識共享對工作提升的效果和價(jià)值。

　　第四顆星：績(jì)效管理

　　當一個(gè)企業(yè)資源有限的時(shí)候，應該如何把握人才戰略的重點(diǎn)?不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績(jì)效激勵方面。說(shuō)到績(jì)效管理，其考評體系至少應包括業(yè)績(jì)目標、員工的核心勝任力、專(zhuān)業(yè)能力和潛力等四個(gè)層面。

　　明確標準的績(jì)效考核能很好地激發(fā)員工的主動(dòng)性。以盛大集團為例，公司將游戲中的“升級制”引入了員工的績(jì)效考核。 盛大將員工等級分成100個(gè)級別，并對應不同的經(jīng)驗值和薪酬。員工可以查看自己的“血條”——即目前積累的經(jīng)驗值，來(lái)計算還需要多少努力才可以達到下一個(gè)級別，這無(wú)疑激發(fā)了員工對于“升級”的主動(dòng)性。

　　通過(guò)對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會(huì )和平臺。當然，考評結果同時(shí)也成為員工激勵的重要依據。不過(guò)，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀(guān)念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿(mǎn)足員工的需求。

　　第五顆星：組織發(fā)展

　　在考慮企業(yè)組織發(fā)展時(shí)，首先對組織進(jìn)行一個(gè)診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構當中，員工的協(xié)調、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應密切關(guān)注領(lǐng)導力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導力的盤(pán)點(diǎn)，從而更好的培養他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。

　　對于領(lǐng)導力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門(mén)必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類(lèi)之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領(lǐng)導者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規劃，做組織盤(pán)點(diǎn)和人才校準。長(cháng)遠來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內部簡(jiǎn)歷庫。這是保證企業(yè)可持續發(fā)展，使企業(yè)長(cháng)期立于不敗之地的關(guān)鍵。