企業(yè)為了打造扎實(shí)的人才開(kāi)發(fā)方法，建立有組織各個(gè)層級參與的框架，向利益相關(guān)者傳達采用新方法的商業(yè)價(jià)值，以及努力建設現有聘用、晉升、培訓和績(jì)效管理流程等至關(guān)重要。下面是下面收集的制定和實(shí)施系統化人才開(kāi)發(fā)方法，歡迎大家閱讀!
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建立框架
強大的人才開(kāi)發(fā)框架作為團隊在組織各個(gè)層級進(jìn)行建設，涉及各個(gè)領(lǐng)域的成員。它們以能力為基礎，支持組織當前和未來(lái)的需求。
通過(guò)促使所有層級的員工和各個(gè)領(lǐng)域的利益相關(guān)者參與其中，您就建立了該舉措的接受和支持。您還提高透明度并建立信任。
該框架應滿(mǎn)足組織當前的業(yè)務(wù)需求，以及未來(lái)的目標和機遇。這樣使它更可能快速地推動(dòng)盈利能力，同時(shí)制定方案以滿(mǎn)足預期的需求。
以能力為基礎的方法提供流程必要的結構。從確定對每個(gè)領(lǐng)域的員工來(lái)說(shuō)必不可少的知識、技能和行為開(kāi)始。在這些領(lǐng)域內，能力的重要性各不相同，取決于業(yè)務(wù)需求和員工的貢獻水平。
按照重要性給每個(gè)領(lǐng)域排列等級，然后根據“必須擁有”和“可以擁有”的等級計劃聘用未來(lái)的員工。作為一個(gè)團隊，決定一名員工為了增加達到熟練水平需要的時(shí)間而絕對有必要知道或展示的東西。有些此類(lèi)特性可能有必要立刻獲得，而其他特性可以在工作中磨練和培養。
作為一個(gè)群體，確定在員工尚未掌握知識的情況下可以教授哪些知識鴻溝，也確定您是否有培訓他的資源。此舉可能引導就員工必須擁有哪些特性才能被聘用而作出的決定。
舉例而言，在醫院里，一位護士的能力框架可能包括技術(shù)和醫療能力等技能;從特定學(xué)位、經(jīng)驗和認證獲得的知識，以及該角色必不可少的行為，例如，應變力、適應的意愿和改進(jìn)的愿望。
當該框架經(jīng)過(guò)全面審查并成為績(jì)效模型的組成部分時(shí)，組織內的領(lǐng)導人可以每年或更頻繁地會(huì )面，以按照框架評估績(jì)效。每種行業(yè)都有特定的能力�？梢酝ㄟ^(guò)供應商支持、顧問(wèn)協(xié)助或在內部組織發(fā)展團隊的幫助下實(shí)施框架。
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修訂流程
現有的招聘、聘用和績(jì)效計劃應予以改變以反映新框架。您處理招聘事宜的方式應包含新框架。
招聘人員在線(xiàn)搜索被動(dòng)的求職者時(shí)，可能使用反映新框架的關(guān)鍵詞搜索，或利用招聘軟件，尋找能力框架語(yǔ)言的"必須擁有"類(lèi)別。
此外，可能需要創(chuàng )建或改進(jìn)面試流程。例如，行為面試指南應反映揭示關(guān)鍵類(lèi)別的應聘者的優(yōu)點(diǎn)的面試問(wèn)題。
評估能夠衡量新聘應聘者(和內部晉升候選人)是否適任崗位�？_萊納州培訓和評估首席執行官 Jim Fadell 強調說(shuō)，目的在于了解使應聘者或員工符合適任工作標準的行為和特質(zhì)的評估是必不可少的。
例如，如果一份工作要求迅速決策或注重細節的能力，有些人自然而然地更加擅長(cháng)這點(diǎn)。如果有人擔任這個(gè)職務(wù)，而她并未自然而然地擁有這些能力，她不會(huì )成功太久。
換言之，通過(guò)在聘用和晉升時(shí)甄選員工，最佳團隊著(zhù)重發(fā)揮每個(gè)團隊成員的自然優(yōu)勢。評估有助于發(fā)現這些優(yōu)勢。正如 Fadell 所言：“如果你聘用兔子去奔跑，飛鳥(niǎo)去飛翔，魚(yú)兒去遨游，青蛙去跳躍，你就有出色的團隊。每個(gè)人都在利用他們的自然稟賦和能力工作。“
當聘用合適的團隊實(shí)現適得其所時(shí)，他們表現良好，他們的敬業(yè)度更高，這就促使生產(chǎn)力提高，發(fā)展機遇增加，價(jià)值提升，生產(chǎn)力提高。最終提高盈利能力。
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利用科技
盡早確定您的組織目前什么技術(shù)可用和正在使用什么技術(shù)。無(wú)論是使用公司內部網(wǎng)站、SharePoint 網(wǎng)站或是人才或學(xué)習管理系統，您可能已經(jīng)擁有在您的組織內共享信息、支持材料和指標的便捷工具。
想想您的組織完全采用什么技術(shù)。例如，如果 SharePoint 得到使用但未被欣然接受，它可能不是支持您的舉措的最佳工具。
許多學(xué)習管理系統提供核心或附加功能，作為支持人才管理流程的控制面板。若用在聘用流程的前端，證明工作經(jīng)歷和作為流程一部分的任何評估的數據處于系統中。隨著(zhù)員工在組織內成長(cháng)并承擔更多責任，員工的簡(jiǎn)歷會(huì )逐漸發(fā)展，這取決于系統的功能。
通過(guò)消除對紙質(zhì)電子表格的依賴(lài)，主管們能夠更加快速和實(shí)時(shí)地訪(fǎng)問(wèn)信息。他們能夠使用可用的數據管理績(jì)效，還可進(jìn)行內部聘用。
在理想的情況下，這種信息也會(huì )包括績(jì)效管理指標。在每年會(huì )面以實(shí)施繼任者計劃和員工發(fā)展時(shí)，這項技術(shù)作為捕捉員工的優(yōu)勢和可能實(shí)行的接下來(lái)步驟的關(guān)鍵參考依據。
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在各個(gè)層級進(jìn)行傳達
透明度和溝通是根本所在。舉行會(huì )議確定顧慮，說(shuō)明舉措的重要性并在過(guò)程中形成興奮感。
在改善您組織的人才開(kāi)發(fā)流程的同時(shí)，您還可能需要預期部分變革管理工作，以支持過(guò)渡。組織發(fā)展和學(xué)習顧問(wèn) JeannieSullivan 描述了三種人格類(lèi)型和它們如何對文化變遷作出反應。
看不到因這種變遷會(huì )在工作中取得怎樣成功的人—他們可能需要有人含蓄地說(shuō)明 WIIFM(它里面有什么是我需要的)。
組織內對員工有強烈的同理心且善于顧全大局和培養他人的其他人—他們能夠成為新流程建立的支持者和變革代理人。
可能愿意改變但不確切地明白需要做什么的其他人—他們可能需要有人為他們清楚地說(shuō)明行動(dòng)步驟，因為這些步驟對他們似乎并非顯而易見(jiàn)。有了合適的支持，這些員工還能夠作為推動(dòng)變革過(guò)程向前發(fā)展的催化劑。
Sullivan 建議說(shuō)，通過(guò)了解不同的人如何處理信息，關(guān)于變革的溝通可以量身訂制，以滿(mǎn)足個(gè)人的不同需求。她建議以盡可能多的不同方法分布溝通，以連接各種不同的受眾。
當組織的價(jià)值觀(guān)融入人才開(kāi)發(fā)框架時(shí)，要預見(jiàn)到并非每個(gè)人都會(huì )立即加入。
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定期審查
在啟動(dòng)新流程和框架后，須定期審查舉措的效力。捕捉成本節約，周期性地與利益相關(guān)者進(jìn)行頭腦風(fēng)暴以識別改進(jìn)領(lǐng)域，并重新檢查能力模型，以確保它們與業(yè)務(wù)目標和未來(lái)的業(yè)務(wù)需求保持一致。
通過(guò)在整個(gè)過(guò)程中規劃和清晰傳達，以及定期檢查框架，您會(huì )擁有一個(gè)更加高效和更好地在整個(gè)生命周期支持員工發(fā)展的體系。