企業(yè)人力資源發(fā)展戰略，是企業(yè)生存、發(fā)展的基礎和底蘊，是企業(yè)的活力和源泉。下面是小編整理的有關(guān)阿里巴巴的戰略制定與人才契合資訊，歡迎大家閱讀與學(xué)習。

　　企業(yè)之道，講到最簡(jiǎn)單，就兩個(gè)字“人跟事”，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的匹配。戰略也好，管理也好，就是在找動(dòng)態(tài)的平衡。剛開(kāi)始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你會(huì )吸引更好的人，更好的人來(lái)了你能做更大的事情。這個(gè)本身就是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程。這也是為什么一個(gè)企業(yè)內部一定會(huì )有新舊矛盾。因為你不可能有一步的人才到位，人跟事是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。

　　但這個(gè)講完了，我又要講一個(gè)沖突的這個(gè)話(huà)。如果有可能人才超前配備肯定是有好處的，這個(gè)超前配備不是靠錢(qián)吸引來(lái)的，的確是靠使命和愿景吸引來(lái)的。這個(gè)中間，馬云能夠很早吸引蔡崇信，然后后來(lái)吸引我，衛哲這批人來(lái)，的確是因為這個(gè)事情本身特別的有意義，然后馬云是真正的相信這件事情，我們也相信這個(gè)事情，然后大家才能走到一起來(lái)。使命、愿景、價(jià)值觀(guān)這個(gè)東西的確是吸引人的關(guān)鍵。你如果要想(在你原來(lái)的)在你的格局沒(méi)到，靠錢(qián)靠事吸引不了人的時(shí)候，只有靠理想。

　　愿景是戰略的前提

　　所以我想跟大家講的第一點(diǎn)了，就是戰略是基于你對未來(lái)的判斷的。所以愿景是你戰略制定的前提。愿景錯了，戰略一定錯了。第二個(gè)了，我怎么形成愿景?我怎樣才能夠比別人愿景更好一點(diǎn)。有方法，但是沒(méi)有捷徑。因為都是常識，說(shuō)穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口訣也好，找到最后發(fā)現都是常識。

　　那愿景怎么去做?第一個(gè)，你一定要在最前沿。你要想看清未來(lái)，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來(lái)的遠景。你不在那里頭游泳的話(huà)，你連第一線(xiàn)都不在的話(huà)，你是感受不到未來(lái)的。春江水暖鴨先知，你得在水里頭泡著(zhù)，你才能感受得到。所以一定要在最前沿。

　　然后我給大家舉個(gè)例子，09年阿里巴巴討論我們未來(lái)的移動(dòng)戰略：我們到底移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)制定什么戰略?那么這個(gè)當時(shí)有很多種的選擇。淘寶無(wú)線(xiàn)化，肯定是個(gè)選擇，這個(gè)我們一定要做的。做好無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電子商務(wù)，這個(gè)比淘寶無(wú)線(xiàn)化要難，但是這個(gè)也是一定要做的。

　　這兩個(gè)都做完了以后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大餅我們要不要去切，這個(gè)當然前提是有使命在里面。也有你想做，你要什么。我們說(shuō)要在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)里面占據持續的影響力，我們還是要影響力。那么剩下的選擇就是做什么，那么我們當時(shí)選擇了做操作系統。一個(gè)非常艱難的選擇，到今天都還沒(méi)有完全走出來(lái)。但是為什么選操作系統?因為我們當時(shí)對未來(lái)看得沒(méi)有那么清楚，誰(shuí)也說(shuō)不清楚未來(lái)到底會(huì )變成什么樣子。那時(shí)候移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也剛開(kāi)始，不要講現在的IOT啊人工智能啊這些都沒(méi)有。

　　就說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛開(kāi)始的時(shí)候，那么我們怎么做判斷。我看不清楚未來(lái)，但是我能看到一點(diǎn)，這個(gè)行業(yè)最牛的兩家公司就是控制了操作系統的公司。那我如果不參加操作系統的這個(gè)游戲，我不在最前沿的話(huà)，我只能是跟隨者，將來(lái)這個(gè)行業(yè)變成什么樣，我都沒(méi)辦法去感知。我只能是別人定了游戲規則，我參與。所以我們說(shuō)一定要跟上，這一步再跟不上，后面就步步跟不上。

　　所以是咬著(zhù)牙，硬切到操作系統，中間有非常非常多的艱難跟曲折。但是做了兩年，突然發(fā)現有了這個(gè)東西以后，你可以做智能家居，可以做自動(dòng)汽車(chē)，可以做IOT。因為所有的東西，都有一個(gè)把硬件跟軟件，軟件跟服務(wù)串起來(lái)的那個(gè)界面，那個(gè)界面就是OS。所以你不懂操作系統，你就沒(méi)有辦法對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行布局，你就不是這個(gè)生態(tài)圈的主導者。所以，站在那一個(gè)浪尖，你就能看到在下一浪打過(guò)來(lái)的時(shí)候，你能有感知。所以第一步就是沖在最前面，只有沖在最前面，才有這個(gè)體會(huì )。

　　第二個(gè)了，就是多想，不能傻干。干了以后還得想這到底意味著(zhù)什么。別人為什么要做這個(gè)，他背后是什么。所以那個(gè)時(shí)候就很有意思，我們公司的CTO，叫王堅，來(lái)匯報的時(shí)候講，我們一定要做這個(gè)，OS一定要做這個(gè)，云計算一定要做這個(gè)，因為谷歌做了，微軟做了。(我)都會(huì )把他當場(chǎng)批斗劈頭蓋腦地罵回去。你不要告訴我他們做了，你就要做，你得告訴我，我們?yōu)槭裁匆��?就是你得去想背后的原因到底是什么?

　　思考也是一個(gè)手工活，你想得越多，慢慢的你就會(huì )比別人想得多一點(diǎn)，然后你能看到別人看不到的一些問(wèn)題，所以要有想的時(shí)間。所以這個(gè)東西，我順帶講一下，我好多年沒(méi)干過(guò)這個(gè)活了，但是原來(lái)在長(cháng)江的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )去旁聽(tīng)一些企業(yè)的戰略會(huì )。很多企業(yè)戰略會(huì )本身是有很大一部分是務(wù)虛的，對吧，要不然就不叫戰略會(huì )了嘛。

　　大部分企業(yè)的戰略會(huì )假定是兩天，前面的兩個(gè)小時(shí)大概都是比較激揚，談?wù)勎磥?lái)，談?wù)勥@些，都很開(kāi)心。然后會(huì )很快會(huì )到很具體的業(yè)務(wù)討論，然后最后是真人真錢(qián)，最后一看第二天下午六點(diǎn)鐘，匆匆忙忙做個(gè)結尾，散人。很少有企業(yè)能把務(wù)虛會(huì )開(kāi)好的。所以，也是很有意思，我在03年到06年之間，做阿里巴巴的戰略顧問(wèn)，大概3-4個(gè)月左右會(huì )到這邊來(lái)開(kāi)一次戰略會(huì )。經(jīng)常是一天到兩天，我來(lái)的時(shí)候在飛機上經(jīng)常想，這次會(huì )沒(méi)啥可開(kāi)的，能講的都講完了。

　　那時(shí)候阿里巴巴業(yè)務(wù)也不復雜，就那么點(diǎn)事情，就覺(jué)得沒(méi)啥可開(kāi)的。但你會(huì )發(fā)現真正把一幫對公司業(yè)務(wù)很理解的人關(guān)在一起兩天討論未來(lái)的時(shí)候，總有一些很精彩的東西是你事先沒(méi)想到的。所以你愿不愿意投入到務(wù)虛地對未來(lái)的討論，這件事情本身是很重要的。當然我補充講一下，這個(gè)會(huì )本身要開(kāi)好也很難。所以說(shuō)如果有合適的資源的話(huà)，就是說(shuō)如果有一個(gè)比較好的導師也好啊，或者說(shuō)類(lèi)似我們說(shuō)的facilitator，就是可以幫人組織這樣的會(huì )的�？赡荛_(kāi)一兩次，大家會(huì )對這種會(huì )怎么開(kāi)會(huì )有一個(gè)更好的感覺(jué)。但我想核心講的就是說(shuō)務(wù)虛是要花時(shí)間去思考的。

　　戰略是什么?

　　另外跟大家講一個(gè)體會(huì )，很重要的體會(huì )，就是戰略不是董事長(cháng)腦子里頭的想法。這個(gè)很關(guān)鍵。就是說(shuō)戰略是VP至少能開(kāi)口說(shuō)出來(lái)的那張圖。這個(gè)事情我有兩個(gè)很典型的案例。

　　原來(lái)去公司內部做培訓的時(shí)候，我最喜歡做的第一件事情，就是大家先拿一張紙，把你們的戰略寫(xiě)下來(lái)。我做了20幾家公司，大概只碰到過(guò)一家公司20個(gè)人左右的培訓大家寫(xiě)出來(lái)的公司戰略是一樣的。絕大部分公司能夠寫(xiě)出來(lái)的是我們今年的銷(xiāo)售目標，我們要做行業(yè)第一，大概能寫(xiě)的就這兩三個(gè)東西。我唯一看到那個(gè)完整地寫(xiě)出戰略的那個(gè)團隊，寫(xiě)出來(lái)的每一句話(huà)都一樣。這個(gè)是它當時(shí)后面執行力那么強的(爆發(fā)執行力的)一個(gè)基礎。是因為戰略有共識。

　　你回去可以做一個(gè)實(shí)驗，下個(gè)禮拜開(kāi)周會(huì )的時(shí)候，公司十個(gè)人，每個(gè)人五分鐘，寫(xiě)一句話(huà)：你認為公司的戰略是什么?我敢跟你打賭，基本上寫(xiě)不出來(lái)。而且跟你腦子里面想的不一樣。

　　第二個(gè)很有意思的例子，就那個(gè)時(shí)候去跑案例的時(shí)候，你只要跟董事長(cháng)聊天，董事長(cháng)總是講一句話(huà)：我們公司啥都好，就是缺人。(就是找不到人嘛。人跟事。)然后跟副總裁(聊完董事長(cháng)聊副總裁)，然后你聊四個(gè)副總裁，你會(huì )發(fā)現至少三個(gè)副總裁跟他講：我們公司戰略不清楚，不知道老大想什么。很有意思，因為我那段時(shí)間跑的很密集，經(jīng)常兩天跑一個(gè)公司，副總都是這么講的“不知道老大在想什么?”我當時(shí)就覺(jué)得很困惑，你們不天天泡在一起嗎。我后來(lái)意識到一個(gè)問(wèn)題，董事長(cháng)想的東西很多都是停留在腦袋里頭的，他覺(jué)得自己想明白了，他甚至覺(jué)得自己講清楚了。

　　但是，就像我剛才講到的，大部分的公司，大把的時(shí)間是在處理日常事務(wù)中。就是說(shuō)很多關(guān)于戰略的討論沒(méi)有三個(gè)小時(shí)，甚至是一天的有質(zhì)量的時(shí)間保證是談不透的。所以大家能夠在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。一個(gè)公司戰略開(kāi)始模糊的表現，就是大家經(jīng)常為一些問(wèn)題吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一個(gè)根本性的問(wèn)題沒(méi)想明白，戰略跟想法是不一樣的。

　　董事長(cháng)很多時(shí)候是有想法，但是沒(méi)有變成團隊的戰略的共識。這個(gè)很重要。這就牽扯到剛才那個(gè)問(wèn)題“誰(shuí)參與公司戰略的討論”這個(gè)事件很公平，你不讓他參加討論，你讓他理解就得花很多的時(shí)間;你讓他參加討論花的時(shí)間很長(cháng)，但是你后面就不需要再去溝通，他就自己能執行。所以就說(shuō)功不唐捐，你花時(shí)間在什么地方，他后面就會(huì )有效果。

　　我跟馬云這幾年磨下來(lái)，我一開(kāi)始是很理想主義的，我覺(jué)得公司(不說(shuō)全員)至少總監以上都要談戰略。馬總一直覺(jué)的只要上面的人談戰略就好。最后其實(shí)是空在中間了。我覺(jué)得，核心業(yè)務(wù)的人是一定要參與戰略討論的。不管他在公司是什么層級，因為他們才有真正的客戶(hù)感覺(jué)。很多時(shí)候，很多公司的戰略談不下去，談不到點(diǎn)上的原因是沒(méi)有人把客戶(hù)真實(shí)的聲音帶到這個(gè)桌子上來(lái)。大家其實(shí)是空對空。

　　為什么這么講啊，因為大部分的副總裁(大部分的公司到了副總裁的層面)基本上在做管理，已經(jīng)不再做業(yè)務(wù)了，真正跟客戶(hù)打交道的(至少在阿里巴巴大概都是在總監這個(gè)層面，甚至還要更低)我們的副總大概沒(méi)幾個(gè)在干業(yè)務(wù)了。所以當你把一堆副總攏到一起的時(shí)候是談不出戰略的，因為他們沒(méi)有那個(gè)感覺(jué)了。所以有的時(shí)候董事長(cháng)不能離開(kāi)(他要主導這個(gè)戰略討論的時(shí)候，副總參加不參加都還是次要的)，他自己一定要跟一線(xiàn)的人有直接的溝通跟了解，你才能碰撞出戰略出來(lái)。

　　這個(gè)非常非常重要。這個(gè)事情我有過(guò)一次很慘痛的教訓，就是我來(lái)阿里之后幾年，大概09年的時(shí)候，戰略制定的這一套都很熟悉了。我們公司出去的人，大家可能碰到過(guò)，基本上講起來(lái)都一套一套的，戰略怎么制定，產(chǎn)業(yè)布局怎么弄，這些都會(huì )講。然后做起來(lái)也蠻像回事。但那一年我們有個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，就阿里巴巴B2B的業(yè)務(wù)戰略弄了半年，怨聲載道。我就搞不清楚，為什么出現這么多問(wèn)題。后來(lái)我下去摸情況才發(fā)現就是我剛才講的問(wèn)題。參加討論的不懂客戶(hù)，他們不能拍板。

　　所以戰略的討論越拖越長(cháng)。而懂業(yè)務(wù)的又沒(méi)有辦法參與這個(gè)決策的流程。所以他也覺(jué)得很郁悶，最后變成戰略是你們定的，KPI是你們給的，我不證明你是錯的就很對得起你了。他根本不會(huì )去全力以赴地證明這個(gè)事情是對的。所以核心業(yè)務(wù)人員參與戰略討論這個(gè)很重要的好處是：這是他自己定的事情，他會(huì )用心去做。上面定的事情你不聽(tīng)他的，他的滿(mǎn)肚子怨水都沒(méi)地方發(fā)了，他不可能去真正的踏踏實(shí)實(shí)把你的戰略執行好。

　　第二個(gè)，誰(shuí)來(lái)參與戰略，這個(gè)跟公司的業(yè)務(wù)有關(guān)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的公司為什么會(huì )傾向于讓更多的人參與戰略的討論?是因為本身第一個(gè)公司相對扁平化，第二個(gè)業(yè)務(wù)變化多端。整個(gè)業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù)，老大也沒(méi)有足夠的經(jīng)驗。很多相對傳統的行業(yè)的經(jīng)驗夠你做足夠的判斷，所以不用聽(tīng)太多的東西。就是說(shuō)你的經(jīng)驗是越積累越厚的。但是互聯(lián)網(wǎng)因為變化太快，很多時(shí)候你的經(jīng)驗三五年之后就不管用了。所以你一定要聽(tīng)新的東西來(lái)返哺整個(gè)過(guò)程。

　　所以我簡(jiǎn)單地總結一下，戰略思考過(guò)程中，第一個(gè)重要的是愿景。愿景給了你這個(gè)水晶球，你重要的是去做去想，干中想，8分是戰，2分是略，但是沒(méi)有這2分你啥也不是。那么還有一個(gè)很有幫助的就是說(shuō)，要有一定的廣度跟深度。企業(yè)家到了最后，其實(shí)我們講格局。講戰略的時(shí)候，兩個(gè)詞是經(jīng)常提到的，眼光跟格局。眼光怎么來(lái)的，你看得足夠深;格局怎么來(lái)的，你看得足夠廣。

　　戰略發(fā)展的三個(gè)階段

　　大家一般講戰略好像會(huì )把戰略當作一個(gè)簡(jiǎn)單的定義，后來(lái)我意識到企業(yè)發(fā)展到不同階段戰略的需求是完全不一樣的。后來(lái)把它分成嘗試期的戰略，成型期的戰略，擴張期的戰略。這三種戰略是完全不一樣的，就像大家有時(shí)候會(huì )問(wèn)小企業(yè)要不要戰略。其實(shí)是在不同的階段它的戰略特征不一樣，需要的戰略打法不一樣。

　　所以你會(huì )看到從阿里發(fā)展的角度我做了一個(gè)簡(jiǎn)單劃分，你會(huì )看到我們命比較苦，前后已經(jīng)三個(gè)周期開(kāi)始了，調好了又要變，調好了又要變，幾輪的大周期走過(guò)來(lái)了。

　　那么阿里的嘗試期就是1999年到2001年，其實(shí)只是知道互聯(lián)網(wǎng)對貿易有幫助，怎么做其實(shí)并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一個(gè)感覺(jué)，開(kāi)始知道什么產(chǎn)品客戶(hù)需要，怎么樣開(kāi)始收費，我用什么方式開(kāi)始去擴張。所以2002年到2003年是戰略摸索成型的時(shí)候。2004年到2006年是第一次戰略的突破，戰略成型，開(kāi)始快速執行。第三個(gè)階段是最舒服的時(shí)候，怎么看都順，怎么打都對。因為模式也對了，你人對了，就是一個(gè)擴張的時(shí)候，但是很快發(fā)現B2B第一浪過(guò)去了，因為互聯(lián)網(wǎng)又進(jìn)入了第二階段的發(fā)展。所以這個(gè)時(shí)候B2B開(kāi)始進(jìn)入嘗試期，重新回爐。

　　但是這個(gè)時(shí)候淘寶開(kāi)始進(jìn)入戰略成型期，淘寶經(jīng)過(guò)這幾年的打磨慢慢看到了感覺(jué)。2008年時(shí)淘寶第一次過(guò)一千億，但是到12年時(shí)淘寶就過(guò)了一萬(wàn)億。2012年到2016年又過(guò)了3萬(wàn)億。所以2008年到2012年是淘寶高速發(fā)展的第二個(gè)從戰略成型到戰略擴張期。淘寶走完了這個(gè)周期。其實(shí)從2014年開(kāi)始，淘寶又進(jìn)入下一輪的戰略嘗試期，因為淘寶要升級，未來(lái)的無(wú)線(xiàn)時(shí)代，甚至是智能時(shí)代的電子商務(wù)怎么走。

　　所以其實(shí)每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段是不一樣的，不同的時(shí)候戰略的打法是完全不一樣的，所以我后來(lái)總結了一下，戰略嘗試期是一定要允許混亂的，包括大家剛才講的，戰略討論的時(shí)候誰(shuí)參與，這個(gè)時(shí)候基本誰(shuí)都在參與，有一嘴說(shuō)一嘴，因為大家誰(shuí)都看不清楚，這個(gè)時(shí)候混亂統治一切，不要怕亂。這個(gè)時(shí)候你在做很多嘗試，本質(zhì)上你在做實(shí)驗，很多時(shí)候是由下而上。淘寶是非常典型的草根野蠻生長(cháng)，產(chǎn)品經(jīng)理主導，自下而上的成長(cháng)。但是這個(gè)時(shí)候怎么不亂得失控，靠的是愿景，愿景，把大家攏在一條線(xiàn)上，目標是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。

　　怎么做?就去試，試錯，試這個(gè)，試那個(gè)，試到最后發(fā)現，戰略成型期大概這個(gè)方向是對的。這個(gè)時(shí)候開(kāi)始要控制混亂，開(kāi)始收了，那么這個(gè)時(shí)候要的是共識，戰略共識。本來(lái)三個(gè)團隊去試三個(gè)方向的，這個(gè)時(shí)候要對另外兩個(gè)團隊說(shuō)，這條路我們不走了，你們回過(guò)頭來(lái)，這條路是對的。這個(gè)時(shí)候大家肯定有不同的意見(jiàn)，要把大家往一個(gè)方向去攏。這是一個(gè)共識期，這個(gè)時(shí)候要落到戰略，就是我剛剛講的要寫(xiě)在紙上，高管大概都一致的這個(gè)戰略，這個(gè)時(shí)候不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的思考，開(kāi)始成體系地講清楚我的商業(yè)模式是什么，我要怎么做，關(guān)鍵的點(diǎn)是什么。

　　這個(gè)時(shí)候開(kāi)始需要互動(dòng)了，就是至上而下跟至下而上這兩個(gè)要在中間碰了。上面的人要花很大的力氣去收去攏，去共識跟建設。這個(gè)時(shí)候很重要，這個(gè)時(shí)候老大是不能脫手的。很多時(shí)候企業(yè)出問(wèn)題是這個(gè)地方老大脫手太早，他覺(jué)得理清楚了可以放了，但其實(shí)很少有人有戰略能力把一個(gè)想法變成一個(gè)可以執行的東西。

　　老大跟高管能放手的時(shí)候是戰略擴張期能放手，這個(gè)時(shí)候模式已經(jīng)成型，要的是聚焦，要的是效率，要的是紀律性，這個(gè)時(shí)候可以至上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI。因為我也知道KPI是什么，KPI一清楚，執行就很簡(jiǎn)單，這個(gè)時(shí)候你可以放手。所以不同的發(fā)展階段，整個(gè)的戰略思考方法是很不一樣的。

　　所以我后來(lái)意識到大家在外面講戰略的時(shí)候，為什么有時(shí)候雞同鴨講，講不到一起去，因為你在講不同階段的戰略。用的打法是完全不一樣的，這個(gè)很關(guān)鍵，從表現上來(lái)看，嘗試期公司就相當混亂，但是到了戰略擴張期就要很聚焦。