破壞式人才企業(yè)敢招聘?企業(yè)敢用這類(lèi)人才?如果企業(yè)不敢用破壞式人才，那么談何破壞性創(chuàng )新?下面是相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀!
最近，中國商界流行一個(gè)詞，叫做破壞式創(chuàng )新(disruptive innovation)。從企業(yè)組織角度來(lái)講，破壞式創(chuàng )新是一種與主流市場(chǎng)發(fā)展趨勢背道而馳的創(chuàng )新活動(dòng)，因為它顛覆了評判市場(chǎng)表現的標準，所以“破壞力”極大。如果基于傳統心態(tài)與利益機制，一般企業(yè)都難以適應這類(lèi)創(chuàng )新帶來(lái)的挑戰，所以企業(yè)需要在體制慣性之外另起爐灶才好推動(dòng)破壞式創(chuàng )新。
破壞式創(chuàng )新需要“破壞式人才”。所謂破壞式人才，是指那些充滿(mǎn)奇思妙想、不甩所謂的規矩，并時(shí)常打破現行游戲規則的人。在商業(yè)世界中，破壞式人才的代表就是喬幫主(Steve Jobs)和布蘭森爵士(Sir Richard Branson)。創(chuàng )建維珍公司(Virgin)的布蘭森曾經(jīng)說(shuō)：“如果我受雇于另一家公司，那么我的主管就需要容忍我有自己的想法和做事方式。”布蘭森小時(shí)候，他的老師對布蘭森媽媽說(shuō)：“這孩子以后要么當首相，要么進(jìn)監獄。”
公司管理者是否應該容忍這樣的“頑主”并對他們知人善用呢?
像《西游記》里的孫悟空，經(jīng)常令其主管唐僧眉頭緊皺，如果不時(shí)常念一念緊箍咒，誰(shuí)管得了這潑猴?可是缺了大師兄的本領(lǐng)，西游團隊油嘴滑舌的豬八戒和踏實(shí)聽(tīng)話(huà)的沙僧能否應對來(lái)自各路魑魅魍魎的挑戰?有時(shí)這就好比管理者愛(ài)上一匹駿馬，可是難以提供令駿馬馳騁的草原;對于有抱負有能力的員工，既要他們創(chuàng )造業(yè)績(jì)，又不敢或者不能給足他們空間和權力，最終會(huì )令他們拂袖而去。那么，該如何激勵駿馬一般的員工，讓他們能夠在組織內部找到屬于自己的草原?
許多企業(yè)都渴望招到既有孫悟空本領(lǐng)，又兼具豬八戒的圓滑世故，同時(shí)又像沙僧一樣聽(tīng)話(huà)的員工，但是實(shí)際情況是具有獨立思考能力，又能看準商機的人才，往往因為其思考方式與眾不同很難融入團隊。他們往往桀驁不馴又極具批判性想法，所以不容易服從組織文化和紀律。破壞式人才尤其勝任某些類(lèi)型的工作(比如與創(chuàng )意密切相關(guān)，或需要理論和模式創(chuàng )新等)，但是對于標準化和規范性要求更高的工作(比如耐心與客戶(hù)溝通，進(jìn)行細致的盡職調查)，這類(lèi)人才的自以為是和東拉西扯往往會(huì )降低團隊效率。也正因為如此，破壞式人才通常更適合開(kāi)拓性的新崗位。
對待特立獨行的人才，管理者如何既發(fā)揮破壞式人才的腦力、動(dòng)力與創(chuàng )新力，又保證一個(gè)團隊和諧高效的工作氛圍?面對孫悟空一樣的人物，不是每個(gè)老板都有唐僧那寬廣的胸懷和觀(guān)音贈予的緊箍咒的。那么在組織內部，管理者需要做好任務(wù)分工，明確不同類(lèi)型人才的職責范圍。如果當下企業(yè)狀況和資源不足以支持破壞式人才，那么管理者應該及時(shí)與之溝通，并找到各自滿(mǎn)意的出路，而不是一成不變地用規則制度強行壓制，這樣只會(huì )造成雞同鴨講的局面，甚至會(huì )把破壞式人才的才能加怨氣引發(fā)為對組織效率的破壞�？梢韵胂臊R天大圣去做弼馬溫之后發(fā)生了什么。
從宏觀(guān)方面講，在當下商業(yè)競爭中，“智力資本”日漸重要，與傳統的生產(chǎn)類(lèi)工人相比，知識類(lèi)專(zhuān)業(yè)員工憑借其智力資本有了更強的話(huà)語(yǔ)權與主動(dòng)性，因此企業(yè)組織難以用傳統落后的工廠(chǎng)思維來(lái)管理激勵專(zhuān)業(yè)知識人才，只能以更加平等的姿態(tài)協(xié)調好管理者與員工的關(guān)系，有時(shí)也可以通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)的方式來(lái)挖掘智力資本。
飛利浦公司中國區研發(fā)中心前首席科學(xué)家在接受筆者的一次訪(fǎng)談中，曾這樣描述他是如何發(fā)展組織內部的破壞式人才的：“我們的一個(gè)項目團隊中曾經(jīng)有一名員工，控制欲很強，個(gè)人觀(guān)點(diǎn)也很強，在一般人看來(lái)這是影響團隊合作的大問(wèn)題，但是我們認為他屬于企業(yè)家類(lèi)型的員工，他把自己負責的項目看作是自己的小公司，因此需要擁有該項目的控制權。那么我們就以項目制為基礎，給予他更多的自主空間以及配套的項目經(jīng)費。在他受命領(lǐng)導此項目之后，他的工作效率明顯上升，他的工作激情也感染了項目小組其他成員，公司也因此受益頗多。”
目前，類(lèi)似這樣的組織內創(chuàng )業(yè)制度被越來(lái)越多的跨國企業(yè)所應用，以發(fā)掘破壞式人才的奇思妙想和工作動(dòng)力。比如通用電氣(GE)的“綠色創(chuàng )想”計劃(Ecomagination)，華為公司的內部合伙人制度，聯(lián)想公司最近推出的內部創(chuàng )業(yè)方案“小強創(chuàng )業(yè)”，都是通過(guò)組織制度的設置來(lái)讓有能力、動(dòng)力和想法的人才發(fā)揮他們的最大潛力。
在一個(gè)由不同能力員工組成的團隊里，需要彼此之間的尊重和公平。破壞式人才不等于在任何方面都技高一籌，更不要說(shuō)脫離了團隊資源和來(lái)自不同背景經(jīng)驗的支持，單槍匹馬很難成得了大事。所以，團隊精神與個(gè)人英雄之間的權衡，是管理者和破壞式人才都需要時(shí)刻考慮的。這也是每個(gè)人心中的一頂金箍。
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合弄制的人才特點(diǎn)——多專(zhuān)多能
很多對于合弄制感興趣的讀者，關(guān)注焦點(diǎn)幾乎都在如何建立合弄制，因為合弄制并沒(méi)有一套完整的方法論，其實(shí)合弄制的理論依據并不復雜，很多都已經(jīng)存在于西方管理學(xué)當中(見(jiàn)《關(guān)于合弄制的一個(gè)真相》)，構建合弄制最大的難點(diǎn)在于“人”，任何管理理念在實(shí)踐中都離不開(kāi)“人”，因此最終合弄制能夠在企業(yè)中運行，最終決定于是否有能夠實(shí)現合弄制的人才。
由于合弄制對傳統管理模式具有的顛覆性特征，因此對人才提出了較高的要求，中國企業(yè)在進(jìn)行合弄制改造時(shí)，首先需要了解與傳統企業(yè)人才的差異。
合弄制與傳統企業(yè)人才結構的差異
傳統企業(yè)是一種“金字塔”形的組織形態(tài)，其人才結構也具有同樣的特點(diǎn)，在這種組織形態(tài)中，不難發(fā)現企業(yè)價(jià)值主要由塔頂的人才創(chuàng )造，要么是老板(頂端)，要么是經(jīng)理人團隊(頂層)，總之是由少數關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng )造了主要價(jià)值，同時(shí)也只有這些關(guān)鍵人才體現出了價(jià)值，基本上符合二八定律，也就是說(shuō)多數人才價(jià)值并未得到體現，這樣的人才結構也為合弄制的出現創(chuàng )造了條件，合弄制就是讓更多的人才成為企業(yè)主要的價(jià)值創(chuàng )造者。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，頻繁的市場(chǎng)變化開(kāi)始讓關(guān)鍵人才變得“焦頭爛額”，甚至是“束手無(wú)策”，并非關(guān)鍵人才能力降低，而是市場(chǎng)變化超越了關(guān)鍵人才現有能力。這個(gè)時(shí)候如果還寄希望于關(guān)鍵人才力挽狂瀾，那么必然要求企業(yè)中出現能力更強的關(guān)鍵人才，可惜人才市場(chǎng)已無(wú)法提供這樣的人才，而且市場(chǎng)變化將成為一種常態(tài)，如何能保障“一代更比一代強”?企業(yè)的關(guān)鍵人才時(shí)代遲早會(huì )結束，將迎來(lái)一個(gè)嶄新的人才時(shí)代，合弄制的出現其實(shí)是企業(yè)進(jìn)化過(guò)程的必然結果。
如果把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的市場(chǎng)看成一張“網(wǎng)”的話(huà)，最佳企業(yè)形態(tài)就應該是一種“鏈”形，因為只有“鏈”才能構成“網(wǎng)”，只有“鏈”形才能形成不同的“圈子”……才能適應市場(chǎng)發(fā)展與變化特征。與“鏈”形相匹配的人才結構就是所謂的“橄欖”形，特點(diǎn)是兩頭小，中間大，其中“大”的部分不再是關(guān)鍵人才，而是骨干人才。所謂“骨干人才”是指那些能夠獨擋一面，在價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)中扮演重要角色的人才，一旦關(guān)鍵人才的價(jià)值創(chuàng )造能力停滯時(shí)，骨干人才必然在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中崛起，而且人數較多，導致人才結構也從“金字塔”形向“橄欖”形轉變，二八定律開(kāi)始瓦解，這與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場(chǎng)變化規律相吻合，也將成為企業(yè)形態(tài)進(jìn)化的標志之一。
合弄制的人才特點(diǎn)
如果說(shuō)傳統企業(yè)人才標準是“一專(zhuān)多能”型的話(huà)，那么在合弄制管理模式下，人才標準則是“多專(zhuān)多能”型，所謂“多專(zhuān)”是指能夠勝任不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，所謂“多能”是指具有較強的綜合能力素質(zhì)，因為在合弄制實(shí)施的是集成化、系統化的流程管理，因此只有“多專(zhuān)多能”型人才能夠在流程管理中實(shí)現無(wú)縫對接、即插即用，讓每個(gè)“圈子”都能有效的運行起來(lái)，而且一個(gè)人才能夠扮演不同的“角色”，這是合弄制與傳統管理模式中人才的最大區別。
“多專(zhuān)多能”型人才體現出了較強的綜合能力素質(zhì)，這類(lèi)人才培養絕非單純的依靠學(xué)習能力能夠實(shí)現，一定要建立在個(gè)人“天賦”的基礎上。“天賦”即人與生俱來(lái)的天然差異，每個(gè)人都存在著(zhù)不同的“天賦”，這些“天賦”能夠使人才在某些領(lǐng)域更容易獲得成功，塑造“多專(zhuān)”，成為“多能”，需要依靠每個(gè)人的“天賦”。在美國心理學(xué)家麥克利蘭提出的能力素質(zhì)冰山模型中，“天賦”也稱(chēng)為“特質(zhì)”，屬于冰山之下的部分，但是對于獲得成功具有重要影響作用。如何能夠挖掘人的“天賦”，西方心理學(xué)中提供了大量的實(shí)用工具。
西方發(fā)達國家實(shí)施的素質(zhì)教育本質(zhì)就是為了讓每個(gè)人的“天賦”充分發(fā)揮出來(lái)，從事各自擅長(cháng)的領(lǐng)域，其目的是讓每個(gè)人能夠更容易取得成功。而中國目前實(shí)施的是一種精英教育，其本質(zhì)是在眾多的人才中，讓精英更容易脫穎而出，以便獲得更多的資源支持，能夠從事更重要的工作，因此兩種教育制度差距較大。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代社會(huì )構成日益原子化，俗稱(chēng)“碎片化”，讓個(gè)體差異性凸顯，“天賦”對人才發(fā)展變得越來(lái)越重要，這是人類(lèi)創(chuàng )造力的源泉。越是在“碎片化”的環(huán)境中，越需要具備“集成”能力的人才，單一的專(zhuān)業(yè)性人才反而會(huì )面臨嚴峻挑戰。同樣，在“碎片化”的市場(chǎng)環(huán)境中，誰(shuí)能把不同“天賦”的人才“集成”在一起，誰(shuí)就能發(fā)揮出強大的創(chuàng )造力，正因如此“創(chuàng )新”才成為了合弄制管理模式的主要特征。
中國企業(yè)構建合弄制的最終的問(wèn)題并不在于是否掌握構建合弄制的方法論，而是是否能夠獲得構建合弄制所需的人才，這個(gè)問(wèn)題目前尚不明顯，因為很多企業(yè)還在探索如何構建合弄制，一旦開(kāi)始構建合弄制，人才問(wèn)題就會(huì )立刻顯現，因此注重人才的轉型是中國企業(yè)當務(wù)之急。