導語(yǔ)：變革創(chuàng )新是目前企業(yè)對人才發(fā)展的最迫切要求，無(wú)論從人才發(fā)展戰略的制定，還是人才發(fā)展模式的構建，或者到人才發(fā)展項目的設計和運營(yíng)，都需要培訓管理者具備變革創(chuàng )新的核心能力。

　　此次行業(yè)調研結果表明，人才發(fā)展組織建設能否到位，首要關(guān)鍵是做好人才發(fā)展所需要的組織架構頂層設計，然后聚焦于“兩支隊伍、三個(gè)體系”的建設和運行：講師隊伍、培訓管理者隊伍、內容資源體系、培訓運營(yíng)體系、質(zhì)量評估體系(圖2.1)。

　　圖2.1 人才發(fā)展組織建設模型

　　1. 組織架構設計

　　關(guān)于人才發(fā)展所需要的組織架構設計，此次調研從培訓管理崗位職能角色劃分、培訓管理崗位人數配置、培訓管理職能歸屬三個(gè)方面展開(kāi)。研究結果表明，人數規模2500人以及年度培訓預算在100萬(wàn)元是培訓職能角色劃分能夠做到精心化區分的重要臨界點(diǎn)。企業(yè)培訓崗位的平均人數編制大約15人，具體人數的數量編制與企業(yè)類(lèi)型、員工人數、年度培訓預算均有顯著(zhù)的統計學(xué)相關(guān)關(guān)系。人才發(fā)展(Talent Development)功能模塊在企業(yè)中以培訓部而不是以企業(yè)大學(xué)形態(tài)運作的，則人才發(fā)展部門(mén)通常隸屬于人力資源部，培訓負責人向人力資源總監或者分管人力資源的負責人匯報(圖2.10)。以培訓中心或企業(yè)大學(xué)運作的，隸屬于或平行并列于人力資源部(圖2.11)的形式均存在。

　　注：為了便于理解和符合約定俗成，這里的培訓是廣義培訓，類(lèi)同于人才發(fā)展。

　　圖2.10培訓隸屬于人力資源

　　圖2.11培訓與人力資源平行并列

　　2. 內容資源體系

　　研究結果表明，對于企業(yè)大學(xué)校長(cháng)、學(xué)習與發(fā)展總監或者人力資源總監來(lái)說(shuō)，在構建學(xué)習內容資源體系的時(shí)候，通常需要從四大方面或者叫做四大環(huán)節著(zhù)手：需求、獲取、使用、維護(圖2.12)。關(guān)于內容資源體系以何種形式運轉以及能夠達成何種效果，企業(yè)所具備的培訓成熟度是其中一個(gè)重要影響因素(圖 2.13)。關(guān)于企業(yè)大學(xué)校長(cháng)們一再提到的學(xué)習資源整合難題，此次調研梳理出了學(xué)習資源整合決策模型(圖2.14)，從而幫助企業(yè)培訓管理者整合內外部資源“為我所用”。

　　圖2.12學(xué)習內容資源體系建設

　　圖2.13內容資源體系運轉形式

　　圖2.14學(xué)習資源整合決策模型

　　3. 培訓運營(yíng)體系

　　本次行業(yè)調研結果表明，企業(yè)中一個(gè)能夠良性運轉的培訓運營(yíng)體系通常包含七大構成部分或者說(shuō)會(huì )涉及到七個(gè)方面，每一個(gè)構成部分相輔相成，相互影響。這七大構成包括：培訓制度/流程、培訓營(yíng)銷(xiāo)、培訓交付、組織架構設計、人員配置、設備設施、資金使用(圖2.15)。其中，培訓營(yíng)銷(xiāo)是當下企業(yè)培訓運營(yíng)過(guò)程中最需要但也是最為薄弱的一個(gè)環(huán)節。業(yè)界同行認為，把培訓營(yíng)銷(xiāo)做好則需要堅持四個(gè)原則：以終為始、參與和眾創(chuàng )、打破邊界、去中心化(圖2.16)。關(guān)于資金使用，66.4%的企業(yè)花費在中層管理者身上的人均培訓費用是最高的，排在第二位的是企業(yè)高管培訓。企業(yè)中31%的年度培訓預算用于通用技能類(lèi)培訓，26%的預算用于通用管理培訓，25%的預算用于領(lǐng)導力培訓(圖2.20)。關(guān)于學(xué)習方式選擇，在年度學(xué)習總小時(shí)數中，排在第一位的最廣泛使用的學(xué)習方式是課堂培訓，占了年度總學(xué)習小時(shí)數的37.7%。

　　圖2.15培訓運營(yíng)體系模型

　　圖2.16培訓營(yíng)銷(xiāo)四原則

　　圖片來(lái)源：安迪曼咨詢(xún)&《培訓》雜志

　　4. 質(zhì)量評估體系

　　之所以質(zhì)量評估體系被視為人才發(fā)展在組織建設上的三大體系之一，是因為評估體系是作為一個(gè)持續的、通過(guò)收集和分析信息來(lái)與人才發(fā)展預期結果比較的過(guò)程體系。真正意義上的評估則既是人才發(fā)展的一種技術(shù)手段，同時(shí)也是更為寬泛意義上的一種管理手段。從訪(fǎng)談結果來(lái)看，企業(yè)中已經(jīng)開(kāi)始根據項目需要做一些評估的制度、流程、工具，但還遠遠沒(méi)有按照如圖2.28所示的流程進(jìn)行評估體系建模。

　　圖2.28 評估體系搭建流程

　　5. 講師隊伍打造

　　本次行業(yè)調研訪(fǎng)談過(guò)程中，各企業(yè)培訓負責人以及高層管理者不約而同地強調企業(yè)講師隊伍打造的重要性和迫切性。相對而言，企業(yè)不缺具有豐富經(jīng)驗和優(yōu)秀技能的業(yè)務(wù)專(zhuān)家(或者叫做明星員工)，但嚴重缺乏將組織經(jīng)驗加以萃取和沉淀并且將其傳承下去的人才。內訓師則是承擔起這個(gè)重任的最佳群體對象。在 2016年企業(yè)培訓預算面臨大幅度下降但人才發(fā)展的工作量以及衡量標準卻沒(méi)有降低的情況下，內訓師隊伍的打造將成為重頭戲�？傮w來(lái)說(shuō)，內訓師隊伍的打造重在抓好四個(gè)環(huán)節：選拔、培育、任用和留用(激勵)(圖2.30)。從而做到“賦能予內訓師”，讓內訓師隊伍成為牽動(dòng)人才發(fā)展系統良性運轉的一支生力軍!

　　圖2.30 講師隊伍打造

　　6. 培訓管理者隊伍打造

　　自2013年行業(yè)調研梳理出《中國培訓管理者能力模型》(圖2.34)以來(lái)，企業(yè)培訓管理者在專(zhuān)業(yè)能力上沒(méi)有行業(yè)性的明顯提高。調研結果表明，目前企業(yè)培訓管理者感到最為力不從心的能力分別是：采用績(jì)效改進(jìn)技術(shù)提升組織績(jì)效、培訓營(yíng)銷(xiāo)、搭建培訓效果評估體系等(圖2.34)。而且，隨著(zhù)企業(yè)對人才發(fā)展工作期望的不斷提高，企業(yè)培訓管理者所需要具備的核心能力要求也在不斷變化。本次行業(yè)調研梳理出了2015年版本的中國培訓管理者能力模型(圖 2.38)。

　　圖2.34中國培訓管理者能力模型(2013年版)

　　如要真正把培訓與業(yè)務(wù)融合、做到培訓對績(jì)效的支持與改善，培訓管理者既需要具備績(jì)效改進(jìn)的硬技術(shù)，同時(shí)也需要具備績(jì)效改進(jìn)的軟技術(shù)。硬技術(shù)則是指源于HPT或者HPI這樣的績(jì)效改進(jìn)專(zhuān)業(yè)方法和流程，熟練掌握如何分析問(wèn)題差距及導致差距的根本原因，從而選擇確定績(jì)效問(wèn)題解決方案，實(shí)施并評估績(jì)效改進(jìn)項目。但是，在企業(yè)績(jì)效問(wèn)題解決過(guò)程中，培訓管理者僅僅掌握硬技術(shù)是不夠的，還需要軟技術(shù)——咨詢(xún)技巧。具備這個(gè)能力才能真正做到資源整合并且與利益各方建立起業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系。變革創(chuàng )新是目前企業(yè)對人才發(fā)展的最迫切要求，無(wú)論從人才發(fā)展戰略的制定，還是人才發(fā)展模式的構建，或者到人才發(fā)展項目的設計和運營(yíng)，都需要培訓管理者具備變革創(chuàng )新的核心能力。