前言

　　第一次覺(jué)得有興趣介紹新兵營(yíng)文化是和王建碩聊天的時(shí)候。當時(shí)我在百姓網(wǎng)里做Advisor， 了解到他們也有類(lèi)似新兵訓練營(yíng)(即如何讓新來(lái)的員工迅速融入到公司文化中進(jìn)行高效協(xié)作)的項目，一開(kāi)始也是向Facebook學(xué)習，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進(jìn)行了比較深入的探討。本文將分多篇來(lái)介紹新兵營(yíng)計劃的內容，背后的理念和操作上要注意的細節問(wèn)題。本文節選自即將于12月份出版的新書(shū)《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。

　　什么是新兵營(yíng)

　　其實(shí)，扎克伯格在2012年2月宣布IPO時(shí)對外發(fā)表的公開(kāi)信里說(shuō)得很清楚：“……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來(lái)并非主要從事編程工作的經(jīng)理——參加新兵訓練營(yíng)(Bootcamp)，學(xué)習我們的代碼庫、工具和方法。業(yè)內有許多人負責管理工程師團隊，并不愿親自動(dòng)手編寫(xiě)代碼;然而，我們尋找的實(shí)踐型人才都希望也能夠經(jīng)受新兵訓練營(yíng)的檢驗。”

　　沒(méi)錯，新兵訓練營(yíng)，其實(shí)也是菜鳥(niǎo)養成營(yíng)，其目的就是讓新來(lái)的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理接受為期六周的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開(kāi)始工作�？墒�，這有什么稀奇的?很多公司都會(huì )為新員工指定一個(gè)導師啊。但是，Facebook的做法明顯區別于他們。

　　為什么要有新兵訓練營(yíng)?

　　先談?wù)勑卤�訓練營(yíng)的歷史。

　　新兵訓練營(yíng)計劃并不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時(shí)候還沒(méi)有這一計劃。我進(jìn)入公司時(shí)，第一個(gè)月里找了一堆有問(wèn)題的代碼來(lái)修改，通過(guò)這些工作接觸并認識了很多朋友。第二個(gè)月，我選了一個(gè)大概長(cháng)度為一個(gè)月的項目自己玩，也沒(méi)什么人來(lái)管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學(xué)習公司的文化，并逐漸融入Facebook.但是隨著(zhù)公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無(wú)計劃的自學(xué)式的方法無(wú)法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開(kāi)始，Facebook開(kāi)始系統性地設計和試驗新兵訓練營(yíng)計劃，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)。很快，這個(gè)計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對于產(chǎn)品經(jīng)理，原則上也要求他們參加。由于產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)來(lái)的時(shí)候都已經(jīng)確定好去某個(gè)組，不像工程師，大部分都沒(méi)有確定去向，所以如果產(chǎn)品經(jīng)理的老板有特殊要求的話(huà)則可以不經(jīng)過(guò)新兵訓練營(yíng)而直接開(kāi)始工作。這種情況比較少見(jiàn)。

　　這一計劃的主要推動(dòng)者是安德魯-博斯沃斯(Andrew Bosworth)， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來(lái)做準備。我們曾見(jiàn)過(guò)一家又一家的公司在做大后因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。”在2008年初，他開(kāi)始意識到，Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進(jìn)公司時(shí)，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時(shí)，遇到了一位之前從未見(jiàn)過(guò)的工程師。于是博斯沃思問(wèn)他，在公司干了多久;對方的回答讓他震驚：一年。他感覺(jué)有點(diǎn)不對勁兒。“我們是Facebook，如果我們不能規劃一個(gè)超過(guò)150人的溝通網(wǎng)絡(luò )，就真的有麻煩了。”他這么想。我在Facebook這四年半，一開(kāi)始幾乎每個(gè)工程師都互相認識，但人員的迅速增長(cháng)，讓這一點(diǎn)變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識，有信任感，來(lái)保證項目的高效完成，成了Facebook這么些年很大的一個(gè)挑戰。等到項目開(kāi)始的時(shí)候參與的人員才開(kāi)始互相認識，那么磨合期會(huì )更長(cháng)，磨合成本會(huì )更高。

　　2008年中，正是新員工如潮水般涌進(jìn)公司之際，作為公司整個(gè)文化培育行動(dòng)的一部分，新兵訓練營(yíng)計劃登場(chǎng)了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司里面相關(guān)的人，了解公司的文化，了解公司的技術(shù)與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組(即通過(guò)這個(gè)過(guò)程確定他的具體工作職能)。

　　新兵在這六周里究竟要做什么?

　　第一周的周一，新來(lái)的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營(yíng)就拉開(kāi)了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問(wèn)題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話(huà)。簡(jiǎn)短的介紹之后(博斯沃思和其他老員工會(huì )在這個(gè)環(huán)節介紹公司的文化)，每人會(huì )分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開(kāi)電腦時(shí)，他們會(huì )看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務(wù)，包括修復Facebook網(wǎng)站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網(wǎng)站的力量。

　　Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環(huán)境都設置好，在第一天就提交代碼 [1].這樣可以在周二參與每周例行的代碼發(fā)布活動(dòng)，將代碼同步到Facebook幾十萬(wàn)臺服務(wù)器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復雜的代碼，基本都是很簡(jiǎn)單的改變;希望通過(guò)練手讓工程師能迅速了解整個(gè)流程，迅速進(jìn)入角色。

　　頭三周有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營(yíng)官)，CPO(首席產(chǎn)品官)，工程副總裁都會(huì )在第一周給新人們介紹各個(gè)部門(mén)概況，給大家一個(gè)全局的認識。第二周，重點(diǎn)在于公司各個(gè)重要產(chǎn)品，常用的技術(shù)框架和技術(shù)工具的介紹。第三周，集中在公司的運營(yíng)(包括市場(chǎng)，銷(xiāo)售等部門(mén))，商業(yè)模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)的介紹。

　　從第三周開(kāi)始，新人們就開(kāi)始接觸很多相關(guān)的需要招人的組，和這些組的經(jīng)理交流，了解這些組的產(chǎn)品，參加這些組的會(huì )議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個(gè)組作為他們感興趣的備選組。接下來(lái)每一周的事情就是進(jìn)一步縮小目標范圍，以達到在第六周時(shí)只剩備選組的目的。這個(gè)組當然就是新人最后要加入的組。

　　從第一周到第六周，所有新人60%以上的時(shí)間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩余的40%時(shí)間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過(guò)代碼的交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

　　誰(shuí)可以做新兵訓練營(yíng)的導師?

　　導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過(guò)一年以上。自愿擔任導師者一般是想發(fā)展成人事經(jīng)理(People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。