一個(gè)企業(yè)持續成長(cháng)的前提就是關(guān)鍵人才，因為關(guān)鍵人才是一個(gè)企業(yè)最重要的戰略資源是企業(yè)價(jià)值的主要創(chuàng )造者，而關(guān)鍵人才的企業(yè)培訓就很必要。企業(yè)中80%的業(yè)績(jì)往往由20%的關(guān)鍵人才完成。而且這20%的關(guān)鍵崗位人才也將決定著(zhù)這個(gè)企業(yè)的深度和長(cháng)度。
隨著(zhù)企業(yè)間競爭日益激烈，越來(lái)越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對于企業(yè)來(lái)講，誰(shuí)是潛力人才?不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個(gè)企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才?是關(guān)注這些員工目前的績(jì)效還是關(guān)注其未來(lái)潛力?當我們了解了誰(shuí)是潛力人才之后，我們又面臨如何培養這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問(wèn)題。
在這種大環(huán)境的驅使下，企業(yè)的人力資源部門(mén)面臨巨大挑戰——人才流失嚴重，員工的選擇越來(lái)越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才?白艷女士小結時(shí)說(shuō)：公司只是建立一個(gè)平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來(lái)需要自己去把握。
人才培養必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行跟蹤和評估。這會(huì )加強企業(yè)各層級主管對人才培養的重視程度，切實(shí)貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標的達成，而忽略了長(cháng)期的人才梯隊建設。我們先來(lái)看一下德國SAP培養人才的例子。
SAP看重于一個(gè)人的素質(zhì)潛力，因為在SAP看來(lái)，技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過(guò)實(shí)踐來(lái)獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來(lái)的，與學(xué)歷的高低并沒(méi)有必然的聯(lián)系。影響一個(gè)人的工作表現的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等。
員工個(gè)人的工作表現，對整個(gè)企業(yè)的影響，往往更重要。
所以，SAP在招聘員工時(shí)并不在乎對方現有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個(gè)空間，進(jìn)入SAP之后，經(jīng)過(guò)培訓、學(xué)習以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長(cháng)就有可能。
員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關(guān)鍵人才”更是公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
然而，許多公司對“關(guān)鍵人才”的培養往往毫無(wú)章法，他們要么是對“關(guān)鍵人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發(fā)展潛力的管理者脫離了日常經(jīng)營(yíng)。結果是那些“關(guān)鍵人才”要么離開(kāi)，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關(guān)鍵人才”呢?
我們再來(lái)看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿(mǎn)信心，讓他擔任開(kāi)發(fā)團隊主管，負責開(kāi)發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒(méi)有認識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在
幾次出現未能按時(shí)完工的情況后，管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級“專(zhuān)家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為關(guān)鍵人才，他作為技術(shù)專(zhuān)家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導者的崗位上繼續發(fā)展。
人才競爭日益激烈，關(guān)鍵人才越發(fā)成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關(guān)鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養，如何快速培養關(guān)鍵人才?通過(guò)案例，平梵老師總結了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考：
首先，人才培養與公司戰略協(xié)調一致
潛力取決于環(huán)境，因此，關(guān)鍵人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。
其次，認真選拔后備人才
對人才的選拔可以采用提名和客觀(guān)評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽(tīng)取外部合作伙伴的意見(jiàn)。很多公司不愿意公布“關(guān)鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過(guò)于主觀(guān)或不公正，因此缺乏說(shuō)服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關(guān)鍵人才，可以顯著(zhù)提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。
最后，對關(guān)鍵人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學(xué)習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗
輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線(xiàn)到行政或從行政到一線(xiàn)的調動(dòng)、跨領(lǐng)域調動(dòng)、新創(chuàng )項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門(mén)、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長(cháng)。
很多公司認為，入選“關(guān)鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實(shí)踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會(huì )斟酌“關(guān)鍵人才”的薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過(guò)多，而且必須符合為公司打造長(cháng)久優(yōu)勢這一目標。因為金錢(qián)等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。
平梵老師認為公司每月需組織1~2次針對部門(mén)全員的培訓，培訓內容涵蓋最新的產(chǎn)品知識、技術(shù)經(jīng)驗、管理技能等。具體而言，研發(fā)部門(mén)會(huì )組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研討會(huì )，大家會(huì )了解目前客戶(hù)的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效規范的編碼等;客服部門(mén)會(huì )匯總遇到的產(chǎn)品問(wèn)題、新的服務(wù)要求、高效的服務(wù)方式、優(yōu)秀的實(shí)施方案等。
對于員工培養，深信服首現通過(guò)一對一的導師輔導制。在員工初步確定自身的職業(yè)規劃后，通過(guò)選取優(yōu)秀的導師，將成功的經(jīng)驗、優(yōu)秀的習慣、過(guò)硬的技術(shù)快速而有針對性地傳遞給新同事，這也有助于培養員工良好的溝通能力與團隊協(xié)作意識。
德魯克說(shuō)過(guò)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行;其檢驗不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。無(wú)論是培養管理型人才、還是培養業(yè)務(wù)精英型人才，通過(guò)實(shí)際工作與項目運作積累員工的優(yōu)秀經(jīng)驗、團隊合作與規范習慣，將成功的素質(zhì)固化并推廣開(kāi)來(lái)，只有這樣，我們才能形成精英的團隊，進(jìn)而打造成功的公司。